传统企业转型做电子商务的痛点困境有哪些?失败案例存在问题?

一、传统企业转型电子商务困境痛点有哪些？

传统电商经历了十几年的发展、跃进，伴随着互联网、移动互联网等各项功能设施的完善，终于成为当下不可忽视的一股强劲力量。且不论阿里万达的对赌结局如何，也不问小米格力的比较孰强孰弱，可以看见的现实是，O2O也好、全渠道也罢，所有热词效应背后的作用是企业对于资源、渠道、供应链等等各方面的笼络和协同正在开始释放潜能，没有永远的朋友，也没有永远的敌人，商业面前，过往竞对之间的握手言和、把酒言欢已经见了太多，然后呢?

新型电商路径正在逼近舞台的中心，传统电商依靠人口红利的时代已经过去，增长疲态渐显，消费者需求愈发多样和苛刻，不是消费者“变坏了”，而是消费升级的必然趋势使得平台必须要改变了。

O2O都被说烂了，你知道Offline有多重要吗？

2013年开始、2014年全年，O2O成了一个火爆国内外创业圈的“网红词”。几乎所有的企业都说自己是O2O企业，但对于大部分企业来说，他们所谓的“O2O”无非是线上下单，线下体验的初级交易形态，究其本质，并没有完全解决行业痛点，体验更是谈不上，离消费升级的愿景相差甚远。

那两年的创业者有一个共同点，即倾向于搭建轻平台，做流量生意，而早期的流量积累无非是烧钱、补贴，极不环保，更主要的是用户的忠诚度较低，培养压力陡增。

2015年3月，李总理提出的互联网+是O2O热词风潮的分水岭，从那时开始O2O不是企业的必备标签，早期的O2O创业者有的已经不堪重负离开商业舞台，也有一些被迫转型、被收购，资本市场开始趋于冷静，资本寒冬搞的创业者人心惶惶，强者恒强的效应初显。

而亿欧网从成立之初就呼吁创业者要同时重视线上线下的双重能力搭建，亿欧网创始人兼主编黄渊普曾说：没有线下能力的O2O公司将无法生存。由此可见企业在转型过程中，对线下的理解，对线下资源的掌控，以及线下运营的能力是多么的重要。

传统零售行业转型的几种模式

1、以阿里、京东为代表的Online to Offline企业。这类企业的明显特点是，线上起家，无论是淘宝的C2C模式，还是天猫、京东的B2C模式，其优势在于渠道流量巨大，品牌传知度高。在互联网+零售的行业变革下，面临渠道下沉难、四五线城市用户的教育成本高等痛点。

2、以苏宁、国美为代表的Offline to Online企业。这类的企业的特点是线下起家，初期在全国一二线城市的人流密集区开设实体店，积累了丰富的线下渠道管理能力、供应链整合能力和运营经验。不足之处在于，电子商务的冲击，以极低成本迅速瓜分即有市场份额，议价权降低，在线下转线上的过程中遇到管理和人才困境。

3、以品胜、乐友孕婴童为代表的Online&Offline企业。这类企业的特点是从成立之初即搭建了线上线下两条渠道，线上通过自营商城，入驻的形式广撒网，覆盖全部主流电商平台;线下在全国遍地开店，主张两手抓两手都要硬的思路。不足之处是因为开店落地需要大量的成本和时间，因此增长速度和知名度远不及上述平台，但在自己的单品类领域仍属佼佼者。

上述几种模式并不代表全部，但是最典型。而截止到目前来看又说不清熟好熟劣，只能说在当下，经过O2O或者互联网+的几轮洗礼后，各自为营，各霸一方，但转型副作用不可说没有。

巨头们都在渠道下沉，本地化会成为大势所趋？

近期我们再看电商巨头的新年战略时，“渠道下沉”、“农村电商”似乎已经成为共识。去年各种刷墙段子屡见各种社交圈，其明显意图就是尽快布局线下渠道，开展多渠道、多城市、多场景的电商覆盖。在互联网+零售更加注重体验，消费升级更加注重品质的当下，巨头们的渠道下沉不免显得有些仓促。

相信巨头在施行渠道下沉的过程中肯定不只以品牌展示作为初衷和首要目标。在亿欧网看来，渠道下沉的作用可以有以下几方面：

1、早期的电商发展更多的是释放互联网经济增量，而今的电商转型则是盘活和变革存量;

2、商品落地、服务落地、体验增强;

3、农产品进城，打造中华特色;

单看第一点，这是互联网红利在发展了十几年后的必然走向，当互联网和智能设备普及开始下沉，盘活和变革存量是巨头们渠道下沉的最强驱动力。

而二、三两点则可以理解为是创新生产力，创新生产力的官方定位叫做供给侧改革。

商品和服务的落地可以理解为提升本地化的运营能力，而目前具备全套能力的平台并不多。

那么本地化运营需要具备什么？

据了解，包括苏宁易购直营店、京东帮服务站等电商渠道下沉的举措在实施过程中并不是完全顺利，这不顺利的过程不代表模式不对，而是普及和接受的确有门槛。在亿欧网看来，本地化运营有两个前提，1是有足够的用户需求足以支撑商品进入;2有足够的潜力能够支撑想象空间。

此前3C智能本地化O2O平台千机团CEO王泽旭在一次对外演讲中曾提出：电商平台本地化是王道，而本地化运营也正好符合移动电商的发展趋势。

这种本地化运营的标准首先要求电商平台渠道间的相互打通。以往商品思维更重的经营模式不再适合当下的发展态势，配套定制、个性化和高体验服务的新型电商平台正在崛起，甚至有弯道超车之势。

达成如上结果的平台需要具备的因素包含：

1、信息流，保证信息的有效、对称。当用户在某一地区进行搜索、下单，系统能快速识别距离消费者最近的门店信息，并能准确释放商品的库存数量;

2、物流，物流配送是“服务+”的一种。用户在线购买商品，平台能快速配送订单并提供上门安装，这是平台价值的一项重要体现;

3、资金流，不多赘述。

4、供应链。对于大对数的平台来说，其本身并不掌握上游生产资源，因此在渠道下沉的过程中，极有可能被品牌商抢先入驻。

品牌间的强强联合，1+1能不能大于2？

上述的三流一链不一定是每一个平台单独拥有的能力，从近两年的行业演化来看，平台间的强强联合已经越来越多，在笔者看来，这正是商业进化过程中的明智之举，当然最后锚定的是消费者，服务的是同一拨人。

腾百万合作激起千层浪，万达要做会员体系有机会

2014年8月29日，腾百万携手成立万达电商的事儿至今仍被津津乐道。他们之间精彩的地方在于三方携手将真正开始试水零售O2O，尽管万达电商目前的表现乏善可陈，但万达广场本身足够的进店流量，以及腾讯百度不可撼动的流量能力、数据能力等将成为三者合作的更主要的关注点。想上来的是万达，想下去的是百度和腾讯，各取所需。

阿里和苏宁换股，狮子和猫在一起了，狗怕不怕？

去年8月，阿里和苏宁的换股合作惊了世人，亿欧网当时撰文解读这是解决阿里下不来，苏宁上不去的美好组合。据了解，双方目前在合作推进上有条不紊，苏宁在天猫上开设专区，天猫在苏宁门店设立专营，再配合双方线上线下各自擅长的渠道、资源、物流、管理能力等，某东不知作何感想?

品胜战略投资千机团，一出生就有22万个终端，富二代中的战斗机

定位为3C智能本地化电商平台的千机团，专注批发手机、配件、智能硬件等，力求打造针对品牌商、经销商、零售商的3C智能O2O贸易平台。据悉千机团至今上线近5个月，已获得品胜电子的战略投资。而背靠品胜的千机团从一上线，即整合了1000多个城市的6000家千机团加盟服务店、覆盖22万多个实体销售终端。这在同行当中可以说是绝无仅有，也给同类品牌带来了不小的挑战。

整观上述几种情况，他们有一个共同点，即双方间整合彼此的资源，为向上和向下做出充分的准备。这其中的重点在于，1是有阿里、腾讯、百度等的品牌优势，流量巨大可以直接形成导流;2是有万达、苏宁、千机团等的线下渠道优势，占据1-5线的门店可以成为物流仓储、发货体验的重要落脚点;3是配合物流、售后服务等夯实用户服务，加深品牌认同感。

最后说，未来的零售生态必将重用线下，围绕移动互联网、本地化运营、场景服务的新型零售模式将大有作为。只是我们会看到的是传统巨头的老态龙钟还是老当益壮，抑或是像千机团这样的新平台的绝地而起还是昙花一现，目前都还不好说。只能说，最后的成与不成，决定因素还有很多，亿欧网所希望做的是发现创业创新，驱动创业创新。

二、传统企业转型互联网失败案例及存在问题

想谈谈互联网企业、传统企业在互联网+时代的机会是否均等?我先抛出自己的观点，传统企业难依靠自己的力量实现向互联网转型，而互联网企业却可轻易进入传统产业并将他们颠覆。我知道这个观点一定会被很多人谩骂，但这也并不妨碍我的分析。

互联网公司可以轻易复制传统企业的能力

我们看到互联网公司可以轻易的进入手机、智能硬件、家电等各个领域，而且仅几个月的时间就可以轻松实现生产，而生产的产品一上来就不会出现品质质量问题。在智能手机、智能电视、智能路由器、智能插排、智能空气净化器等等领域都被验证了。

这说明传统企业的制造能力已经无法构成竞争壁垒，对手只要有资金就能轻易进入。之所以这样，因为这些硬件制造技术已经趋于成熟，并有着完善的产业链、优秀的代工厂，可以根据企业需求迅速的组织生产，产品也可以完全保证品质可控。

同时，在这些领域的专利壁垒也不是那么明显，加之国内的知识产权法律法规的落后，让互联网公司可以轻易、迅速的进入这些产业。

传统企业无法复制互联网公司的优势

但是传统企业想要转型却没有那么简单，他们无法复制互联网公司的一系列优势。首先，社群是更具粘性的品牌社区。传统企业的品牌还算是比较有价值的竞争壁垒，但是在互联网社群的面前也变得十分脆弱。

传统企业的品牌并未建立人与企业的连接，只是一种品牌标识、文化符号。而互联网公司本身就是社群，是一个个鲜活的人与企业持续的连接，可以直接将产品在社群中销售给自己的用户，去掉了一切的中间成本，这是为何互联网手机、硬件可以做到更高性价比。同时这种连接是遍布全国的，而没有传统企业品牌的局限性。比如，格力空调在南方卖的好，而海尔空调在北方卖的好，如果互联网公司生产空调，那么就是全国性的，因为它的社群覆盖全国。

其次，互联网思维不是你想学就学得会。很多企业开始向互联网学习，希望能具备互联网思维。但是你对一个做销售、做制造出身的老总谈互联网，他绝对是云里雾里。互联网公司的创始人多是技术出身，整个基因都是互联网化的，而传统企业进行互联网转型就好比一次流程再造。

此前的信息化时代，通过SAP等ERP软件可以实现企业的信息化。但互联网的这次流程再造没有标准化的软件和模式可以利用，互联网如同血液一般需要渗透到文化、组织、管理等每个层面，这就更需要从上至下的全面变革，信息化流程再造都可以让很多老企业死掉，何况互联网的流程再造?

再次，软硬结合、产品体验难以达到互联网公司的水平。目前，互联网+时代最重要的一块就是IOT(internet of things)，这就意味着很多硬件设备需要联网，需要通过App进行控制，需要考虑产品的极致体验。

互联网公司做软件产品卖的其实就是体验，而且可以不停地迭代将产品体验打造到最好。他们在做硬件的时候也将这种思维带过去，希望发现传统产品体验不好的地方，进行改进。而传统企业很难具备这种自我审视、发现体验不足的能力，因为他们没有这种习惯。相比训练有素的互联网工程师，传统企业的工程师们真的太“不较真”了。

更可怕的是，这些硬件产品的软件体验，传统企业难以做好。他们一方面没有出色的软件、互联网开发人才，另外其观念和意识上也根本达不到。我们对比下互联网公司的电视、手机、路由器，和传统企业的这些产品体验，你就能明显的感觉到。

最后，互联网营销能力传统企业只能学到皮毛。当硬件制造能力同质化的时候，互联网营销能力就变成了核心竞争力之一。小米的成功很大程度上是营销能力的成功，这不是我的结论，周鸿祎在360手机品牌发布会上话里有话的称“雷军为互联网营销第一人”也并非黑小米。

互联网营销就是简单的发发微博、搞搞微信活动，做做HTML5页面么?显然不是，这需要招募互联网人才，同时也要有能留下这些互联网人才、记者编辑的企业管理机制、激励机制，而这些传统企业的组织架构根本没法让他们存活，没有人一切都是空话。