保险公司转型发展规划战略 销售队伍业务制度模式 专访心得体会

一、保险公司转型发展规划战略

上海斯米克控股股份有限公司(以下简称“公司”)拟通过整合两岸医疗和养老资源及并购和战略投资优质股权等集团化运营方式，转型进入以医养结合为核心的大健康产业。同时，为更清晰地体现公司转型大健康产业的战略，突出公司未来战略转型发展的方向，拟将公司名称变更为“上海悦心健康集团股份有限公司”。经公司董事会战略委员会草拟，并经公司第五届董事会第十五次会议审议同意，制定《关于公司战略转型发展规划纲要》如下，责成公司管理层实施：

一、 选择进入大健康产业的理由

1、老龄化带来了与日俱增的市场需求

从 2000 年后，中国进入人口老龄化时代，根据国家民政部发布的信息，截至 2014 年底，全国 60 岁及以上老年人口 2.12 亿人，占总人口的 15.5%，其中65 岁及以上人口 1.37 亿人，占总人口的 10.1%。预计到本世纪中叶，老年人口将达到 4.5 亿，约占总人口的三分之一。由于过去三十年来的独生子女政策，中国养老市场的需求正方兴未艾。此外，人口老化及环境污染也带来了逐渐攀升的医疗需求。

2、国家扶持医疗和养老产业政策力度加大

国家要健康发展，维持社会稳定，养老和医疗问题必须解决。十八大以来，中央政府非常关心养老和医疗事业的投入和发展。要加快建立社会养老服务体系和发展老年服务产业，鼓励民营与外资参与。同时，继续深化医药卫生体制改革的举措，积极鼓励社会办医，为老龄群体提供多样化服，为此也出台一系列医疗及养老新政策。

二、转型大健康产业依托的资源

1、股票上市资本平台

依托公司股票上市资本平台，提供公司大健康产业平台多元的融资渠道，及开展股权并购、战略投资等多元的投资模式。

1

2、公司拥有上海土地资源约 590 亩

公司瓷砖生产基地搬迁江西后，拥有的约 590 亩土地可用于开发大健康产业，为项目投资节约大量土地成本，加快项目投资回收周期。

3、台湾大健康领域资源

公司作为台资背景企业，结合在大陆二十年的深耕发展积淀，具备能力整合台湾丰富的大健康领域资源，可借鉴台湾优质的服务理念，引入成熟的运营模式和资深管理人才，与本地管理人才相结合，形成管理和品牌差异化的核心竞争力。

三、专业核心领导团队

1、邱文达先生

聘请曾任台湾卫生福利部部长邱文达先生担任公司全资子公司上海悦心健康医疗投资管理有限公司董事长，统筹管理医疗事业群的规划与建设，整合两岸及国际优质医疗资源。

2、蔡芳文先生

聘请台湾双连安养中心执行长蔡芳文先生担任养老事业总顾问，引进台湾双连安养中心多层级连续性养老体系，为公司培养建立养老运营团队。

3、江山先生

聘请曾任上海知名老年服务业具备丰富行业及领导经验的江山先生担任公司全资子公司上海悦心安颐投资管理有限公司总裁，和蔡芳文先生对接负责养老事业群的规划、建设与运营。

4、张平先生

聘请曾任上海长宁区卫生局局长、炎黄东方健康科技有限公司总裁张平先生担任公司总裁助理，和邱文达先生对接负责健康医疗事业群的规划、建设与运营。

四、转型策略

1、整合大健康产业服务链

公司拟针对大健康产业的终端服务链，透过公司自建发展、对外购并控股股权、战略投资参股等方式，建立一个从预防保健、医疗、康复、养老的大健康服务链条，结合医疗和养老保险及全病程的大数据管理，为客户提供全面、完整可信赖的大健康服务体系。

2、轻资产运行

公司将着重轻资产运行的发展策略，以服务运营为核心竞争力，采用公建民营、战略投资、并购重组等投资管理模式，整合建立轻资产投入、重运营能力的服务链平台。和地方政府合作，在上海自有土地建设“悦心健康城”项目，综合、医疗、病程管理、金融保险、辅具中心等服务，成为公司大健康产业平台的旗舰示范项目。再陆续将旗舰项目的营运模式和成功经验，逐步拓展复制到全国及海外华人地区。

3、整合台湾专业的医疗和养老服务资源

整合台湾丰富的健康、医疗和养老产业资源，借鉴台湾优质的服务理念，引入台湾成熟的运营模式和资深管理人才，与大陆本土管理人才相结合，形成优质的管理和差异化的品牌竞争力，进行产业横向及纵向的整合综效，为股东创造价值。

五、长期愿景

让“悦心健康”成为中国重视健康的中高端家庭的首选品牌。

六、战略转型的阶段目标及进展

1、医疗事业

医疗事业将以老年常见突发疾病的预防与治疗(如心脑血管意外、老年性痴呆、恶性肿瘤等)、亚急性与慢性病康复为核心业务。公司于 2015 年 6 月注册成立了全资子公司上海悦心健康医疗投资管理有限公司，统筹负责医疗产业相关项目的投资及管理业务。

上海悦心健康医疗投资管理有限公司主要发展业务内容计划如下：

(1) 建立“悦心联合诊所”：主要包括癌症治疗中心、脑神经及失智症防治、心血管治疗中心、康复医院、眼科、骨科等。

(2) 托管综合医院。

(3) 提供医技配套系统服务：主要包括医疗设备租赁、医疗大数据服务、健康管理护理学院、医院后勤及护工管理、医药公司及连锁药局、远距医疗及手术示范教学。

3

未来三年发展规划：

(1) 和武汉江汉大学附属医院合作经营：为规避过早投资的风险和不确定性，已由公司控股股东关联企业进行前期尽职调查工作，若合作条件成熟，再由公司接手合作运营。

(2) 计划在上海新虹桥国际医学中心内设立“台湾名医诊疗中心”：正在进行前期的筹划协商。

(3) 在上海闵行浦江镇和地方政府合作，以公建民营方式建立一家与养老机构相配套的康复医院。已和浦江镇政府下属公司达成项目合作意向，由合作方提供物业 2 万平方米左右作为医养结合的示范基地，物业租赁期限 20年。

(4) 并购肿瘤放射精确治疗技术公司：已签订一项合作意向书。

(5) 以战略投资参股方式，投资全病程管理公司：目前已和一家达成初步合作意向。

(6) 在上海闵行浦江镇自有用地上建设“悦心国际医学中心”：拟邀请來自两岸及国际的医学专家团队组成，专注于老年常见突发疾病，主要发展转化医学、替代医学、老年病学。

2、 养老事业

养老事业将以服务营运为核心竞争力，建立从养老机构延伸至社区和居家的整体服务体系。计划三年内建设完成功力扎实的运营团队及管理服务体系。公司和台湾双连安养中心达成了战略合作，由双连安养中心提供公司全面的养老照护产业顾问咨询服务，公司引进其多层级连续性的养老体系。公司成立了全资子公司上海悦心安颐投资管理有限公司，统筹负责养老产业相关项目的投资及管理业务。公司和浦江镇政府下属公司达成了项目合作意向，由合作方提供物业 2 万平方米左右作为医养结合的示范基地，物业租赁期限 20 年。

养老事业主要发展业务内容计划如下：

(1)投资管理业务：包括为租赁取得和收购或自建项目及第三方输出投资管理咨询业务，主要类型为集中服务和咨询服务。

(2)租赁项目业务：通过租赁他人物业并改建成养老资产后进行经营，计划租赁期间 15 到 20 年，租赁物业面积 1 万到 2 万平方米，改建为养老资产 100到 200 套。

(3)并购或自建养老住宅项目，建设大型持续照料退休社区、全龄化建康城。未来三年发展规划：

(1) 和地方政府合作建设医养结合示范基地：前述公司和浦江镇政府下属公司达成了项目合作意向，由合作方提供物业 2 万平方米左右作为医养结合的示范基地。与此同时，公司持续和上海闵行区浦江镇政府洽商，以公建民营方式建立一家养老机构，该项目计划于 2017 年初正式运营。

(2) 辅导或托管 2 到 5 家养老机构，形成轻资产的品牌运营模式。

(3) 在上海闵行浦江镇自有用地上建设开发“悦心健康城”的养老项目。

3、健康环境技术事业

结合公司向大健康产业战略转型，并促进斯米克负离子健康板经营业务进一步拓展为健康环境技术业务，2014 年 12 月公司投资设立了全资子公司上海斯米克健康环境技术有限公司，计划将与健康环境业务相关的经营资产及负债转让给健康环境公司，并提供管理团队参与投资入股健康环境公司，激励团队积极性。斯米克负离子健康板产品，已申请了“一种轻质高强蛭石硅酸钙板及其制备方法”等 19 项专利，包括 12 项发明专利、7 项实用新型专利，斯米克负离子健康板系列产品也取得了中国建筑材料联合会生态环境建材分会关于生态建材的功能特性认可，取得了会标使用证书、调湿功能建材产品标识使用证书、净化功能建材产品标识使用证书。同时，斯米克负离子健康板具备的杀菌效果更通过了海市建筑科学研究院的空气微生物净化效果测试。目前该产品已运用于多项工程，如人民日报社、成都成美广场、中国工商银行上海分行、上海三湘海尚、深圳民生银行总部办公室、深圳民生银行社保中心网点等。未来三年发展计划：

(1)继续发展经销商和建立销售渠道，提高产品市场认可度，加大广告宣传;

(2)推进荆州斯米克新材料有限公司建设，完成厂房建设、设备安装及产品试产;

(3)争取在新三板独立挂牌。

4、金融保险事业

金融保险事业将以养老医疗用户为核心，提供配套的金融保险理财服务。公司与鑫山保险代理有限公司于 2015 年 7 月签署了《战略合作及增资扩股投资框架协议》，计划出资 4,500 万元，分三期对鑫山投资，完成投资后公司将持有鑫山 20%的股权。鑫山将向中高端用户提供”三优”(优质、优惠、优先)的全面金融保险和理财服务，并协助公司发掘大健康消费者需求，提供整合性服务。

二、保险公司队伍销售业务转型

一边是金融混业经营趋势日益强化，一边是互联网金融来势汹汹，保险业所面临的转型压力前所未有。

正经历转型阵痛的新华保险祭出新举措，近日新华保险推出新版《基本法》，旨在通过一系列措施将销售队伍向财富规划师转型，以适应监管和市场环境的变化。而就在7月份，平安人寿也开始使用新版《基本法》，以夯实从交叉销售到综合金融转变的基础。

近年来，财富管理的概念在险企谋求转型过程中不断被提及，从单纯卖保险产品到为客户提供综合理财服务成为保险行业的一大趋势。特别是受银保新政影响，越来越多险企将财富管理作为掘金中高端客户的新营销渠道之一。

但在不少业内人士看来，险企在转型中面向市场做出多种探索值得肯定，但新尝试不能换汤不换药，在投资者对财富管理和保障需求不断提升的当下，险企从简单的“卖保险”向财富管理转变过程中仍有不小压力。

提涨一线营销员待遇

“险企如果不只追求眼前利益，就必须对营销员政策、销售方式做出调整，单纯依赖人海战术追求规模保费难以为继。”

面对银保渠道弱势、满期给付和退保等因素带来的挑战，新华保险于2012年正式启动“以客户为中心”的战略转型。

在今年年度工作会议上，新华保险董事长康典提出近十项工作要求必须在今年启动实施，涉及以核心客户为中心的配套政策体系建设、机构体系建设、销售团队建设、产品体系建设等。

10月底新华保险推出新版《基本法》就可看作是以核心客户为中心的销售团队建设工作启动的标志。作为保险公司的根基性制度之一，《基本法》在一线保险销售人员的招聘、考核以及佣金体系管理方面发挥着举足轻重的作用。

“这个时期各险企已经开始年终冲刺，紧接着就要打明年的开门红，虽然一线销售人员‘大出大进’的态势有所缓解，但还是存在，特别是这个时候。”一保险销售公司副总裁告诉《中国经营报》记者，“险企如果不只追求眼前利益，就必须对营销员政策、销售方式做出调整，单纯依赖人海战术追求规模保费难以为继。”

据了解，为实现在提高新人留存率基础上引导绩优，新华保险新版《基本法》一是取消低档责任津贴，加大新人1~6月责任津贴，增设新人7~12月高档责任津贴，并将津贴与大专学历挂钩，给予新增大专以上学历人员差异化支持，绩优新人投入翻倍;二是调整增员奖计提方式，引导有高质新增，从源头上引导优秀团队服务更多核心客户群体，增员奖最高可翻番。

在销售方式转变上，新华保险方面表示，新版《基本法》将引导新华保险庞大的寿险队伍逐步面向核心客户群，促进队伍向职业化、高素质、高产能、高稳定性、具备自我创造和自我扩张能力的财富规划师转型。

无独有偶，平安保险在今年新实施的《基本法》上也增加了新人训练津贴，对部分入职3年以上的资深营销员增加绩效奖金，同时给予营业小组一定奖励，鼓励营业部带出高绩效团队。对于一直提倡为客户提供最合适理财方案，追求综合金融的平安来说，其在新版《基本法》中更是减少了季度寿险保单完成量，而提高综拓渠道的保单完成考核比例。

近年来，整个保险业的发展实无根本性变化，早已在业内形成共识的营销员改革问题总因各种因素搁浅。保监会主席项俊波曾公开表示，营销员体制改革的症结还在于营销员收入太低。低收入加上逐年减少的佣金，都让险企疲于应付营销员流失率大的痼疾。

“营销员的佣金收入下降与保险公司的经营策略直接相关，现在险企为抢市场，推出的保险产品期限越来越短，原来的保险产品多是20年期缴，现在有的银保产品只1年期，相应的营销员能拿佣金的年限也就缩短，收入必然下降。”上述保险销售公司副总裁说道。

在一寿险公司执行副总裁看来，险企向财富管理的方向转型，不只是队伍和渠道的改革，而是首先要明确目标市场，再根据市场定位、需求配合以相应的产品和服务，并依此决定需要什么样的队伍、渠道、后台、技术等。

“为适应市场谋求转型，险企敢于尝试值得肯定，但改革必须是自上而下的，如果险企的高层管理者不改变现在这种观念和心态，而主要在配套措施上花时间，那么这种改变就舍本逐末了，最后还是卖保险，真正的财富管理很难实现。”上述寿险公司执行副总裁如是说。

市场监管倒逼险企参战财富管理

无论是市场的新变化还是监管的新思路，险企加入财富管理混战已不可避免。

福布斯2013年中国客户结构研究显示，不断增长的大众富裕及以上客户群在2025年的占比将高达80%。然而，随着泛资管时代的到来，银行、信托、基金等各类金融机构所能从事的业务范围边界越发模糊，各机构都将视线瞄准了这一群体，期望能从中分一杯羹。

与此同时，监管层也加大了险企的市场开放度，如最近险企被允许销售基金就是一个明显信号。据悉，在将保险从业人员资格考试学历调整至大专后，监管层又开始考虑借鉴澳大利亚的个人代理模式，即从单纯销售保险产品的个人代理人向职业理财师转变，薪酬计算方式由传统的代理人佣金转变为理财师咨询费，为客户长期利益负责。

由此看来，无论是市场的新变化还是监管的新思路，险企加入财富管理混战已不可避免。在此背景下，如何搭建一个通向大众和大众富裕人群的桥梁，提升销售团队整体素质，既是市场和客户群发展的需求，也是保险公司转型的方向和要求。

事实上，早在2010年4月，新华保险就在业内首设财富管理业务部，为包括大型企业的中高层管理人员等在内的中高端客户提供保险保障产品和财富管理服务。

据年报统计，2011年该渠道实现保险业务收入9.32亿元，较上年同期增长321.7%，其中，首年保费收入8.18 亿元，较上年同期增长270.1%;续期保费收入1.14亿元;2012年该渠道实现保险业务收入10.97亿元，较上年同期增长17.7%。其中，首年保费收入6.35亿元，较上年同期下降22.4%，续期保费收入4.62亿元，较上年同期增长305.3%。

财富管理渠道的保费收入只占到新华保险整体保费收入的1%左右，且有知情人士透露该渠道因缺乏有效机制正呈现出人员萎缩的态势，这也正是目前险企试水财富管理所遭遇的尴尬。

“就国际成熟市场的经验看，可能大部分险企都会走这一路子，从单纯卖保险产品到为客户提供综合理财服务，这是一大趋势。但从目前国内保险市场来看，保险产品的普及度不够，险企仍在追求规模，这个思路不改变，险企做财富管理只能是换汤不换药。”一上市险企寿险业务负责人表示。

三、保险公司转型专访心得体会

所以，建议我们的公司，我们的伙伴多多发掘这样的故事，让故事承载我们的文化，坚定我们的信念，鼓励我们和公司一起成长。

(二)、人才建设

1、先说说人员招聘的问题。

据我们不充分的了解，公司近年以来在人才的招募和留存上有些不尽如人意。从我切身经历的内外勤的招聘来看，很多优秀的人才我们确实招不到，留不住。我们的团队中，尤其是营销管理团队来自重点大学和金融管理专业的比较少。这也许也折射出我们的薪酬福利、员工职业规划和招聘宣传还有很多地方值得思考。

2、其次，我想谈谈很多基层员工谈的收入的问题。

说这个问题我是想了很久的。说，怕有叫苦、思想落后之嫌;不说，又确实不是面对问题，解决问题的负责任态度。但我想，只要我是出于公心，只要是为了公司的发展，不是因为一己得失，就该正面大胆的谈出来。同时，我这种反馈也算是站在偏向“学术”的角度，在管理咨询的角度来分析问题，并以此供领导参考。

很多人都在哭穷，他们到底穷在哪里呢?据我了解和思考，可能是一是薪酬结构的问题。很多机构的督训甚至管理干部，月底薪收入在XX左右，如机构发展情况或阶段目标达成不理想，则总收入XX左右很正常。而有的分公司二级部门经理等，月税后收入也在3000左右，而且没有年终奖金。我以我了解的某同业加盟人员为例，其过去在同业公司时担任四级机构负责人。工资结构基本为较高的底薪加绩效加年终奖金的形式。月基本工资税后约3000(在机构)，并有一定的月度或季度绩效及年终奖金，因此员工对收入和发展具有一定的稳定预期。而目前，我司很多员工对下个月到底能拿多少，心里没有数，且底薪较低，所以员工缺乏收入安全感，容易哭穷。

3、还有一个问题也许比较深层次，而且也不是一朝一夕形成的，但我也想斗胆谈一谈，那就是人员数量和结构的问题。

我以某一机构来谈，这家机构在当地无论银保个险均暂时不敌某同业公司，但其机构内勤数量却大致是这家公司的两倍。所以用很简单的逻辑分析就知道了为什么我们收入低。当然这个问题也不是看起来那么简单，健全的架构对于未来的发展能提供很好的组织保障，也有利于树立公司大公司的形象。

4、最后，说说关于人才培养的问题。

立足我现在的岗位和部门的实际，我认为我们应该在督训队伍的优化和培养上再多下点功夫。

坦率的讲，我们的督训队伍整体素质和水平还比较低，还比较难以代表太保这样一家大公司的形象，也比较难以支撑未来营销团队的转型。但，这种情况的形成也有其历史条件，所以我们当立足此局面，做渐进的优化和培养。

如何优化，要有政策支持，有硬件要求，有进入退出机制。

如何培养，要有专业培训和训练规划，舍得花时间，花精力，花钱;我们的确有培训，但总的来说培训的系统性规划不够强，大家的思想还没有真正统一，重视度不够，当然，投入也显得不够;要有专门项目的学习与运作，强烈推荐公司后备干部培训的思路和方式，在实用工作技能学习培养以外，多做些开阔视野，提升综合素质的培训。如幻灯片、vcr制作专题，财务策划专题，时尚及流行元素专题等。

着力提升营销管理干部的素质和能力，就是在着力提升营销队伍的素质。这些工作虽不能立竿见影，但润物无声，相信持之以恒定能回报丰厚。