国有煤矿煤矿企业如何转型发展规划?工人分流路径?项目方案有哪些

一、国有煤矿企业如何转型发展规划

据新华社报道，2016年1月4日，李克强总理在太原主持召开的“钢铁煤炭行业化解过剩产能实现脱困发展工作座谈会”成为了煤炭行业干部职工热议的焦点，总理在讲话中点出：当前煤炭企业生产经营之所以困难，很重要的因素是富余人员多。

李克强总理的讲话可谓点中了煤炭行业问题的要害。近些年，在我国煤炭工业快速发展过程中，由于承担社会责任、人员就业压力、各种利益分配格局等诸多因素的叠加，国有煤炭企业机构和层级多、人员多、社会负担重等问题相伴而生。在煤炭行业发展黄金期，这些问题和隐忧被掩盖。

减员经历刮骨疗伤之痛

如今，煤炭产能严重过剩，很多煤企陷入困境，这些被掩盖的问题和矛盾集中爆发，正在“隆冬”中挣扎的国有煤企无不顶风冒雪，步履愈加艰难。深化国有煤炭企业劳动、人事、薪酬三项制度改革，实施减层缩链、减人提效成了国有煤企脱困突围的必经之举。

在此过程中，煤炭企业人员怎么转岗分流?分流的人员往哪里去?怎么安置?怎么保障改革转型过程中职工的利益?这些都是事关煤矿工人的切身利益、事关煤矿工人是“煤黑子”还是“煤亮子”的大问题。

可以说，这种改革转型的阵痛对当前的国有煤炭企业来说，无异于是一条极其艰苦曲折的道路，也是煤炭企业救亡图存、保本保命的必经道路，阵痛之烈，压力之大，困难之多，说成“刮骨疗伤”、“壮士断腕”亦不为过。

笔者是川煤集团小河嘴矿三项制度改革办公室主任，全过程参与了本公司改革。从2015年5月到12月，全矿17个部门合并成10个，部门负责人从36个缩减到28个，5名正科级降为副科级，管理人员总数从108人缩减到87人，淘汰了3名电钳工，撤销二三线班组5个，调整二三线班组人员23人，清理、清退和分流人员36人。

这样的改革，不可避免地触及了很多人的利益，带给全矿干部、职工甚至家属极大震撼，不吝于一场思想上和观念上的“地震”。

有位被降职的科级干部说：“我在井下摸爬滚打了20多年，每天起早贪黑，没有功劳也有苦劳，如今我又没有犯什么错，这次改革一下子把我降职了，我不理解，也不服气。”

还有21名从管理岗被降为操作岗的员工，或是由于部门合并后原有岗位被撤销，或是定岗定编定员后岗位缩编失岗。他们中有的是在20多年井下奋斗才转为管理岗、有的还是工程技术人员骨干，在组织人事部门找他们谈话时，都有不同程度的抵触思想，尽管很少有人大吵大闹，但是传递的情绪让人非常难受。

在清理、清退和分流的36人里，很多人是长病或长伤人员，为煤矿发展流过汗流过血。有人冲到笔者的办公室，指着我的鼻子说：“现在企业困难，就把我们当包袱、当累赘一样甩，这不是把我们的‘饭碗’轮起来吗?我们以后怎么活?”边说边流泪，笔者知道他们是在宣泄难受和情感，只能耐心地一遍遍解释和安抚，个中滋味甘苦自知。

以人为本方能化雪迎春

面对困难和阻力，矿上广泛深入开展形势任务教育和宣讲，对改革涉及人员逐个进行谈话沟通，一次谈不通就谈两次，两次谈不通就谈三次，甚至四次、五次;部门负责人谈不通就由分管领导谈，分管领导谈不通就由党政主要领导谈，直到思想做通，工作做透。经过艰苦努力，大家从最初的思想上观望、迷茫和行动上不理解、不支持转变为现在思想上逐步转化、坦然面对和行动上主动支持和积极参与，形成了干部能上能下、员工能进能出，薪酬能高能低的格局，“改革脱困”和“转型发展”成为了企业的主旋律。

尽管如此，由于煤矿的特殊性，矿区就业岗位、转岗途径较少，通道较窄，安置的人员有限，仅靠煤企自身之力很难解决问题。比如，小河嘴煤矿采取了提前退休退养、长伤长病人员伤退病退、解除劳动合同、鼓励职工外出就业等方式分流人员，但效果并不明显。企业无奈之下，只能采取轮岗休息、集体放假等方式维持生产经营。

党和国家非常关心煤炭企业的困境、煤矿工人的难处。李克强总理在座谈会上要求打出政策“组合拳”，采取包括“补助化解过剩产能资金主要用于人员安置，妥善解决企业办社会职能和历史遗留问题”、“通过转岗就业、扶持创业、内部退养、公益性岗位安置等方式，合理安排分流职工，维护其合法权益”等举措，妥善安置职工，兜牢民生保障底线。

李克强总理还强调，产业结构调整优化不能只盯老产业，更要注重发展新产业、新业态等新动能，打造“双引擎”，为煤炭等传统产业减少富余人员、拓展新的就业创造条件，通过开拓创新、提高劳动生产率焕发新的生机。

这些要求思路清晰，方向明确，措施有力，下一步需要政府、社会、企业和煤矿工人等各方精准发力，化精神为实质行动，变要求为具体措施，把李克强总理的讲话精神、要求逐条逐项落到实处，实实在在的指引煤炭企业改革脱困，真心实意帮助煤矿工人谋得出路，让“煤黑子”真正成为“煤亮子”。

对此，小河嘴煤矿通过党政联席会、安全办公会、安全政治学习会、班前会等会议传达贯彻李克强总理的讲话精神，并将李克强总理提出的“转岗就业、扶持创业、内部退养、公益性岗位安置”等方式纳入该矿下一阶段的改革举措，作为企业富余职工转岗分流的主要方向，合理安排分流职工，维护其合法权益。

该矿成立了党政主要领导牵头的职工转岗分流工作领导小组，按照企业编制的精益生产规划，对全矿干部职工进行定岗、定编和定员，对富余人员按照年龄、文化程度、技能状况进行分类，收集相关就业需求和信息，实行精准转岗就业。对愿意自主创业的职工，企业提供相关就业技能培训和政策知识咨询，尽最大努力帮助他们就业。

煤炭企业改革转型决不能以牺牲职工为代价。对当前的煤炭企业来说，困难不可怕，可怕的是面对困难失去了改革攻坚、谋求发展的信心和勇气。只要我们认真贯彻落实李克强总理的要求，紧紧抓住“人”这个核心，依靠职工，呵护职工，发动职工，充分凝聚职工的力量和智慧，迎难而上，度危求进，开拓创新，煤企定能焕发新的生机，迎来久违的春天。

“咱们煤矿职工吃苦耐劳、诚实守信，不愧是国有大企业职工，素质高。”山东省章丘市停车运营管理公司经理牛其文说，章丘市停车管理还需要100人，这个机会要留给山东能源淄矿集团新升实业的待转岗职工。

新升实业的前身埠村煤矿已开采58年，受煤价下跌和资源枯竭影响，到了转产转型的时候。新升实业在淄矿集团注资1000万元成立东辰共赢物业公司后，营业范围包括承接大型酒店管理、承办超市、小区保洁、房租租赁，食堂管理等20余项内容。

东辰共赢公司注册成立后，先后承接了淄矿集团世林化工、亭南煤业、巴彦高勒煤矿、新河矿业食堂管理，淄矿集团机关1~6分会外部保洁，山东能源房租租赁等多项工程。本着“先内部，后外部;先树品牌，后拓业务”的思路，物业公司稳步发展，在近2年的时间内先后收到表扬信、贺信4封，锦旗1面。2015年物业公司先后开发了中国建设银行章丘支行保洁与食堂管理，章丘市停车收费管理，并与深圳市龙城物业达成了合作协议。

“物业公司从无到有，正处在一个成长期，在这个时期我们不仅要注重外在的形象，也要注重内在的骨骼生长。”物业公司总经理张乐友告诉笔者，每承接一项管理业务，公司对派出劳务人员都要进行全方位的培训，从业务技能到礼仪，从服务质量到服务范围一丝不苟。

2015年，物业公司组织各类培训8期，先后邀请了章丘市宾馆、停车运营公司、深圳龙城物业的金牌服务员、管理员来公司培训转岗职工。同时，他们组织64名职工参加了章丘市保安岗前培训，公司资质也由初级变成了三级。

“以前没进入物业公司的时候，咱寻思着这打扫卫生伺候人的活还培训，纯粹是‘吃咸鱼蘸酱油，多此一举’。参加了培训才知道‘隔行如隔山’，不培训别说树形象，工作你都干不好。”在章丘市明水城区负责停车收费业务的已转岗职工侯俊山说。

培训提升职工素质，管理约束职工行为。物业公司对职工日常的工作、行为都制定了“条条框框”，在每个项目部的管理上都是有章可循，有规可依。

“物业公司卖的是服务，对职工的要求是严格的。我们项目部每天一次碰头会，每周一次分析会，对服务业主的意见或建议进行汇总、分析、反馈。”物业公司陕西彬长公寓管理员郑强对笔者介绍。他们的小区物业管理在陕西彬长地区竖起了品牌，彬长地区三家物业公司到他们管理的公寓进行参观学习，有一家新建小区有意与他们合作。

深圳市龙城物业也是慕名而来。他们承接了章丘市文博园3个馆的管理，在人员配备不足的情况下主动找到了东辰共赢物业公司。埠村煤矿先期有23名转岗职工已经通过了龙城物业的面试，正在参加岗前培训，12月22日将正式上岗。

新升实业董事长郭恒斌介绍：“埠村煤矿明年关井闭坑还有600多名职工亟待分流安置，已经树立起自己品牌的物业公司，将成为了职工转移的一个好平台。”

截至记者发稿前，新升实业2015年共安置转岗职工100名，实现利润66万元。2016年新升实业给物业公司下达了安置转岗职工200人，实现利润100万的指标。

二、国有企业转型工人分流路径

国有企业下岗富余人员的再就业观念已开始转变。据成都市调查,1997年该市国有企业下岗富余人员通过自谋职业方式实现再就业的就有5870人,占社会分流人员总数的47.1%,这充分说明国有企业下岗富余人员的择业观念已开始发生转变。忧:国有企业下岗富余人员分流安置中,内部离岗退养的比例较高。1997年成都市国有企业采取内部离岗退养形式分流安置的有32080人,占企业分流总人数的55.4%,其中少数企业是按一定年龄段划线搞内部退养的。,

三、国有煤矿企业转型项目方案

国有煤炭企业转型中存在的问题

1.下属单位及子公司较多，转型发展统筹难度大。霍州煤电集团下属的企业实体就达到了四十余家。作为国有煤炭企业，由于其规模较大，一方面矿区范围大，下属单位多，点多面广，且层次不同、发展不平衡;另一方面，职工人数多，职工动辄几千人，几万人，而且有许多职工家庭几代同矿，关系复杂。同时，企业离退休人员较多，还存在一大批工伤、工残、职业病患者及因工死亡职工家属等抚恤人员，无形中增加了安置成本;另外，由于煤炭企业劳动力更新速度慢，相当多的职工年龄偏高，长期在矿井下超强度作业，身体素质也较差，分流安置难度大。因此，转型发展要做到统筹兼顾有很大难度。

2.转型发展历史包袱重。国有煤炭企业多数开采时间较长，历史包袱重，特别是企业办社会负担十分沉重。霍州煤电下属的学校就有霍州煤电一中、霍州煤电技校、霍州煤电职工子弟学校、团柏矿幼儿园、圣佛中学等十多所，每年集团对教育方面的投入要达到了上亿元。

3.转型发展缺乏相应的制度、思想和管理保障。国有煤炭企业大多建立于早期计划经济时代，具有较长时间的计划经济背景，计划经济痕迹深，长期以来习惯于国有企业的运营机制和管理制度，职工观念比较落后，思想观念转变缓慢，改革的适应性不强。霍州煤电集团的主要权力还是集中于母公司高层。众多子公司在相关项目和资金审批方面需要经过漫长而复杂的程序，其自身拥有的职权范围十分有限，这大大制约了下属企业发展的灵活性和自主性。

4.转型发展面临着人员安置的困境。随着企业由劳动密集型向资金技术密集型的转型，煤炭产业冗员必然增加，企业转型必然面临职工转产再就业矛盾的突出，转型发展面临着人员安置成本高、安置过程复杂漫长的困境。霍州煤电集团虽然千方百计增加职工收入，并妥善安置下岗职工，但由于具体利益问题，职工转产及安置过程仍然面临着很多的困难。霍州煤电百度贴吧上众多转产及下岗职工对于企业安置的不满和质疑，就说明了这一点。

5.转型发展面临巨大的管理挑战和人才缺口。企业内部经营管理特别是人力资源管理水平还有待提高，特别是由于煤炭行业工作环境相对恶劣、危险系数高、整体薪酬福利水平较低使得煤炭行业普遍存在人才流失,面临技术人员缺乏,科技力量不足的问题。从霍州煤电集团目前的情况看，企业目前仍然缺乏科学合理完善的薪酬激励机制，缺乏专业的人力资源管理人才。同时，企业将新招录人才的毕业院校定位为二本及以上水平的高校，而实际中其主要吸引的还是省内院校和专业对口院校的毕业生，难以引进更高水平、高素质的人才，特别是海外高层次人才。

6.转型发展缺乏资金保障。由于税费负担和社会负担沉重，且长期以来煤炭行业实行的低价微利政策，企业自身缺乏积累，财力有限。大部分国有煤炭企业都有沉重的债务负担，拖欠银行贷款数额巨大、时间很长，并且相当一部分已经形成呆账、死账，加之煤炭行业的特殊性，融资渠道窄小，发展资金难以筹措。虽然某些企业实现了上市融资，但受资本市场波动和国际煤炭市场的影响，企业面临着很大的融资风险。企业融资渠道较为单一，发展资金相对短缺，后劲有所不足。霍州煤电集团至今仍为有限责任公司，尚未完成股份制改造。

对国有煤炭企业转型发展的建议

1.企业的战略层转型。国有煤企要重新明确企业未来发展的方向，应当把最大限度地延伸产业链，推进煤炭深加工，以煤为基，大力发展非煤产业作为转型的方向。煤炭的产业链很多，如煤———电———高能载体产业链，煤———焦(气)———化产业链，煤———油———化产业链，煤———路———港———航产业链[2]。在此基础上可以形成以煤炭产业为龙头，电力、焦炭化工、建材建筑、机电修造、商贸服务等产业共同发展的格局，实现资源开发、环境保护和社会效益的协调发展。同时，要努力建立“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。通过靠大联强、技术合作、破产兼并、资产重组，甚至大胆引进民间资本和民营机制等运作方式，推进产权制度改革，全面转换经营机制。将改制与企业的产业战略发展规划相结合，以资本重组和盘活存量为突破口，从非支柱产业中有序退出，使资本逐步向支柱产业集中。

2.企业的管理层转型。在管理层转型中，最为关键的是人力资源管理。员工是企业转型的基础，在霍州煤电集团的实例中，无论是统筹问题、下岗人员安置问题还是人才缺口问题，都与人密切相关。在人力资源管理方面，企业要坚持“以人为本”的管理理念，制定适应煤炭企业特征的人才战略，大力加强人才资源的建设和管理,加大在人力资源建设上的投入,努力培养高素质的专业人才,选拔素质较高、具有创新精神、热爱煤炭事业的优秀人才;要努力完善人才工作体制和创新机制,形成留住人才、吸引人才、调动人才积极性的激励机制;要建立起门类齐全、梯队合理、素质优良新老衔接的人才队伍,以人才队伍的壮大带动企业的腾飞[3];要建立和完善长效激励机制、分配机制、绩效考核办法和薪酬福利制度，切实提高企业人员的福利待遇;要妥善处理转产后的职工安置问题，对下岗、伤残职工给予合理的抚恤与补偿。在生产经营管理方面，企业要努力实现经营产业的调整。一方面，有序退出低效产业，对部分确实扭亏无望的矿井，以及生产力和经济效益低下的传统多经产业，可以采取关闭破产、拍卖出售、对外租赁兼并等方式，选择性地退出;另一方面，要努力发展支柱产业，通过发展一批新项目，着力培育企业非煤支柱产业，构建新非煤产业格局。在企业转型的过程中，要同时辩证地处理好发展新项目与改造传统非煤老厂的关系，同时稳定煤炭基础产业。产业转型是一种“渐变式”的，要使其不在短时间内产生大量的失业人员，引发社会不稳定，仍然要发挥其现有煤炭资源的重要支撑作用，坚持煤炭在本企业的基础产业地位，努力稳定煤炭生产。这既可确保企业的持续发展，也有助于企业的平稳退出和转型。在财务会计管理方面，对原有的母公司与子公司的两级财务管理体系进行变革，实施一级财务管理，对采购、销售、生产等业务中涉及的资金、成本、会计、收付等项目进行集中一贯管理，实现财务业务管理的一体化。

3.企业的经营层转型。国有煤企要增强顾客导向意识，形成面向市场的产品生产和服务体系。要提高市场营销意识，通过对煤炭市场的预测和分析，精心设计市场营销策略。例如，在未来煤炭市场上，各种煤炭洗选产品，液化、气化产品，特殊加工型产品，将大受用户欢迎，其价格也会远远高于原煤。煤炭生产企业应努力使煤炭产品向多样化方向发展，降低混煤产品比重，通过优化产品组合，开辟新的销售渠道。以优质的服务来赢得用户，稳固已有的煤炭市场