中国传统家族企业的转型有哪些?变革方式关键点?成功案例分析?

一、中国传统家族企业转型有哪些？

湖南浏阳金生花炮集团是一家典型的家族企业，由年近八旬的老爷子叶金生挂帅，经过30年的发展，成为年产销量过5亿元、利税总额过1亿元的行业龙头。董事长叶金生说，在大力推进产业结构调整的过程中，公司也正在努力实现由传统家族企业向现代企业转型，并力争在五年内上市。

从1980年到2010年，叶金生带领着金生集团从亏空30万元到扭亏为盈并不断壮大，到今天发展成下辖6个子公司、10个生产工厂、涉及三大产业、年销售量达5亿、创外汇1200万美元的集团公司。

年近八旬的叶金生思维清晰，作为金生花炮集团的掌门人，在产品创新上紧跟潮流，丝毫不放松。在他的带领下，金生花炮一系列产品创新拉开序幕，耗资200万元成功研制无毒无烟、爆响率达96%的最新安全环保型花炮氧化剂，改写了千百年来使用有毒、高耗低效材料的历史，金生集团牵头开发的“环保型烟花火药代硫还原剂”，填补国内空白，达到国内领先水平，消除了燃放对环境的污染，大幅降低了资源消耗和生产成本。研制的世界最新电子点火遥控系统，有效控制距离达200米，开创了家庭焰火安全燃放的新纪元。目前该公司所有工厂生产的亮珠最后一层不用高钾，改用安全黑火药裹药，摩擦感度和撞击感度都是零，不仅确保了运输安全，而且在40度的高温下曝晒也不会有危险。叶金生骄傲地告诉记者，“公司每年都有100多个新产品出来，其中20多个高科技垄断性新产品，全国只有我们有。”

新产品的研发，不仅让金生花炮在市场一路高歌，也在各种国际烟花大赛中抢尽风头。继2001年代表中国澳门国际焰火大赛夺冠后，其研发的花冠、彩色铁树、郁金香、中华结等8种新品，又于2006年代表中国参加第九届西班牙国际烟花节音乐焰火大赛。“天上放烟花，地下不掉灰”。新品以安全环保的神奇魅力艳压群芳，力挫阿根廷、意大利、西班牙等世界烟花巨头，夺取冠军。

据了解，目前，金生集团现有本科以上学历的各类技术人才180多名。人才的引进，让金生集团对各种现代化经营手段应用自如，前些年就组建了一支近100人的网络营销与管理队伍，利用信息化手段对公司产供销进行全方位管理，有效地拓展了企业的视野、扩大了自身的影响。在2006年西班牙国际焰火比赛之际，公司通过网络获得相关信息后，及时组织参赛，不仅夺得大赛第一名，还获得了8000多万元的产品订单。随着电子商务的不断拓展，金生烟花集团公司的网上业务成倍增长，产值和税收连年翻番。2009年，企业实现产值5亿元，利税过亿元。

“五年内争取成为国内烟花行业第2家上市公司，申请‘湖南省著名商标’，成为世界花炮大王”。说到金生花炮的发展前景，叶金生踌躇满志。

二、传统家族企业转型变革方式

安徽金玉米农业科技开发有限公司坐落在国家级农业产业化示范基地——萧县城北循环经济工业园区内，总占地面积约500亩，拥有淀粉厂、自备热电厂、35KV变电所、污水处理厂。经过多年的发展，已成为地域经济中的龙头企业。

公司主营农产品收购、加工、销售，主导产品为玉米淀粉、蛋白粉、玉米胚芽、玉米浆、纤维、果糖等。玉米淀粉注册商标为“安徽金玉米”，2010年4月通过了GB/T19001-2008idtISO9001:2008标准认证、2013年通过22000质量体系认证。

安徽金玉米农业科技开发有限公司是一家大型的民营制造企业，按照现代化企业管理制度要求，股东会选举产生孙玉政为执行董事、总经理，魏礼侠为监事，建立了管理人员绩效评价标准与激励约束机制。公司实行总经理负责制，下设有财务部、采购部、行政部、销售部、生产部、质检部等六个部门，现有员工640名，其中专业技术人员97名，大专以上学历人员190名，管理人员35名，本科以上学历25名，占比71%。

2013至2015年安徽金玉米农业科技开发有限公司营业收入及利税连续三年持续增长，营业收入分别为6.9亿元、7.5亿元、8.2亿元，利润为3424万元、3590万元、4221万元，上交税收758万元、770万元、771万元。公司2010-2014年连续五年被评为宿州市十强企业、省级产业化龙头企业、省粮食企业排头兵，2015年度被评为宿州市纳税十强企业，是安徽省较大的玉米淀粉加工企业之一。

反哺社会利民惠农奔小康

随着人们生活水平的不断提高，玉米丰富的营养和独特的风味，深受消费者喜爱。处在发展初级阶段的玉米种业还存在一些问题，迫切需要行业引导创新发展、交流合作、公平竞争，促使玉米种植协会成立。萧县23个乡镇召开了各乡村居民委员会村长会议，安徽金玉米农业科技开发有限公司向村委会宣传公司的经营方式，为村民提供“合同到村、服务到户、落实到位”的优质服务，种植协会通过委派专家及技术人员技术指导、根据区域位置及土壤特点分别配发良种调配农资、统一组织机械进行玉米播种、管理及收割等多种渠道对订单农户提供服务，对秸秆的还田及新玉米的集中运输及专仓储存都有明确规定，并派专职人员包片负责，节省了成本，提高了效率，实现了传统耕作向集约经营的突破。为缓解收种期间的集中用工压力，协会从当地农户招聘季节性用工及临时性用工，进一步拓宽了农村富余劳动力就业平台。“用心细微处、惠农没商量”是协会成立的宗旨，从实绩看来，它成功地把公司与农户紧紧联系在一起，达到了互利多赢的目的。 2015年协会统调肥料4.3万吨、农药420吨，因集中采购农资价格偏低、合理配送到户节约运费，为农民增收近52万元，季节及临时用工180名，支付工资129.59万元。

通过项目的示范和带动作用，推动当地玉米种植品种的转化，实现个体小农经济的传统耕作模式向规模化连片种植的现代化农业模式转变，提高农产品附加值，项目的实施带动了当地农业的快速发展，直接或间接地增加了当地农民就业，增加了农民的经济收入来源，同时通过订单种植直接为农民创收，极大提高了当地居民的生活水平，通过本项目的建设，使当地玉米深加工生产组织化程度明显提高，在提升农产品附加值的同时促进了农产品不断向精深加工方向延伸和提高，促进了当地经济的飞速发展，增加了财政收入，推动了全面奔向小康社会的建设步伐。

依托地域优势，安徽金玉米农业科技开发有限公司建立了自己的优质玉米种植基地及淀粉加工专用玉米示范园，通过试验筛选引进淀粉含量高、产量高、皮薄质松、宜于加工的品种，以龙头带动基地发展，辐射带动全市加工玉米的整体推进，保证优质原料需求。多年来公司已在萧县圣泉、刘套等乡镇行政村开展订单玉米种植，总面积达18万亩，公司聘请专家进行技术跟踪服务，成熟后以每吨高于市场价80元的价格统一回收，为农户每亩平均增收24元，年增收近640万元，累计增收2600余万元，有力促进地方经济的发展。

2015全年产玉米淀粉24万吨,共组织购进优质玉米36万吨,日均购进1000吨，强有力的外购团队、科学缜密的管理体系是原料供应不脱节、企业持续生产的重要保障。

扩大规模产值突破20亿

为实现农产品加工企业规模效益，提高同行业竞争力，安徽金玉米农业科技开发有限公司于2013年9月开始建设二期——年加工30万吨淀粉加工项目。地点在原厂内热电厂西侧，工程总投资1.5亿元，其中建设投资3400万元，机器设备11120万元，其他配套设施480万元，包含5000吨钢板原粮仓四座、30万吨主生产线一条、4000平方米三层生产车间一座、8000平方米主产品及副产品库两座及配套的玉米浆蒸发浓缩装置等建设项目。生产线是由国家粮食储备局武汉设计院承揽设计，设备采用目前世界最先进可靠的“一浸、二磨、三分离”的玉米湿法生产工艺，整个生产过程为热循环封闭式生产，保证了分离效果，生产出的淀粉质量高，采用高效节能的浓缩脱水和烘干设备，达到国外先进水平。目前该工程项目已于2015年10月份正式投产运营。

安徽金玉米农业科技开发有限公司一、二期全面投入运行后，年加工淀粉50万吨，副产品15万吨，全年工业产值突破20亿元，同行业排名大大靠前，国家政策支持力度明显加大，热电联产、淀粉糖、啡叮等产业链的延伸，生产成本相对降低，企业竞争及风险防控能力随之增强，五年内公司将立于全国淀粉行业的强者之林，成为同行业的排头兵。

互惠多赢产业集群促发展

安徽金玉米农业科技开发有限公司其地域优势及自身发展潜力，外资企业纷纷落户，与其形成互惠多赢关系，现有下游客户台资企业昆山品青公司毗邻公司南侧建设20万吨果糖项目，注册安徽品青食品工业有限公司，将直接消化我们的半成品淀粉乳，延长了淀粉行业的生产链，将形成以金玉米公司为主体的更为稳固的产业集群。

安徽品青食品工业有限公司由昆山品青食品工业公司投资兴建，填补了安徽省果糖行业的空白。其注册资金1350万美金，项目分两期实施，一、二期年产各为10万吨果葡糖浆厂，合计20万吨。而果糖的原料主要是玉米淀粉，通过发酵、精炼、浓缩、干燥等工序完成，玉米淀粉湿法生产工艺与其形成良好的互补，直接将淀粉乳打入其生产车间，每吨淀粉烘干费用节省160元，年增利润近5000万元。本着优势互补、互惠互利、共同发展的原则，安徽品青食品工业有限公司与安徽金玉米农业科技开发有限公司合作，所有原料淀粉乳由金玉米公司管道输送，折合干淀粉20万吨，仅节省烘干、包装、运输等费用，每吨淀粉成本可节省300元，全年节约将近6000万元。

公司所有生产废水由浙江仙居玉米废水处理公司承包收购，主要生产啡叮，车间建在公司院内，每年上缴公司860万元，既减轻污水处理的压力，又取得较高的收入。

实现蜕变缔造行业新强者

为进一步打响“安徽金玉米”品牌，扩大“金玉米”的市场占有率，创造更大的市场空间，安徽金玉米农业科技开发有限公司牢牢抓住发展契机，众志成城，内外兼修，通过宿州市农委的推荐，政府徽银创盈项目给予3000万元贷款支持，减轻了公司的资金压力，使公司得以顺畅发展。为实现未来五年公司成为全国淀粉行业强者，打下了坚实的基础。

近年来，安徽金玉米农业科技开发有限公司厚积薄发，技术与人才储备的完成及现代企业管理制度的形成更为企业注入了长盛不衰的活力。公司董事长、总经理孙玉政凭着卓越的经营才干、反哺社会的经营理念及顽强的意志，带领他的团队经过数年的努力，实现了家族式民营企业向现代大型企业的成功蝶变。

三、传统家族企业转型成功案例分析

据经济之声《央广财经观察》报道，国美电器昨天晚间发布公告说现任董事长陈晓辞去董事局主席一职，由大中电器创始人张大中接任，这意味着去年8月黄光裕在狱中所提出的五项提案已经全部达成，也意味着至少从世俗的眼光来看，作为国美大股东的黄光裕最终战胜了作为职业经理人的陈晓。专家认为，国美内战的价值不在陈黄之间的恩怨情仇，而在于它是中国家族企业向公众企业转型的成功案例。

体现在黄陈之间冲突的国美内战到底是怎么回事呢?做一个简单的回顾。

在去年5月11日，国美股东周年大会上，面对以陈晓为主的董事会引入新股东贝恩投资之后，试图委任贝恩投资的人为非执行董事的议案，国美创始人黄光裕夫妇投了否决票，而根据此前签署的协议，国美必须要作出赔偿人民币约24亿元。国美电器随后紧急召开董事会，委任贝恩三名高管加入董事会，董事会主席陈晓首次公开指责黄光裕夫妇，说黄光裕宁愿公司赔偿24亿元来达到他个人的目的，这让公司管理层彻底失望，随后在监狱服刑的黄光裕与陈晓团队围绕国美控股权展开你来我往的拉锯战，最终在去年的9月28日，国美控制权争夺战的结果揭晓，董事局主席陈晓获得留任。

历时近两年的国美内战，围绕着大股东黄光裕和职业经理人陈晓之间的恩恩怨怨，到现在可以说终于是告一段落，而从中我们也可以读出很多的东西，有评论认为，陈晓选择这个时候离开，不但合理体现了资本的意志和权益，而且也表明不论是大股东黄光裕一方还是贝恩投资一方，以及作为职业经理人的陈晓一方都为保全国美这个公众企业的整体利益，为了维护股东的利益作出了自己的努力和贡献;国美内战绝对算得上是中国家族企业向公众企业转型的一个有着"教科书意义"的成功案例。

告别过去向前看，问题最终还是要回到国美未来的发展上，张大中入主国美会扮演什么样的角色?而国美未来在经营战略上又会做出什么样的调整呢?本档我们要请出的是经济之声特约观察员、资深媒体人士刘歌来做评论。

主持人：您好刘歌，本档次我们想先来说说张大中他是大中电器的创始人，这此被黄光裕请来执掌国美，您认为他未来在国美的发展当中扮演一个什么样的角色呢?

刘戈：其实我们可以先回顾一下张大中的履历。其实对于很多北京来说，他先知道的大中后知道的国美，也就是说他是更早的在北京做家电连锁企业这样一个企业家。在这样的过程当中，张大中实际上在北京占有很大的份额，这次他重新出山实际上我觉得是一个妥协的结果，因为其实如果他继续还像他以前那样控制着一个家电行企业的话，他没有必要把他的企业卖给黄光裕，因为在当时的情况下，他在北京仍然拥有很大的份额，而且经营状况也比较好，也就是说他本身是要退出江湖的，要功成身退，现在显然他为什么会出山呢?就是大家找不到一个更合适的人选，他是唯一可以被各方所接受的，我也不太同意说这是一个黄光裕的胜利或者陈晓的失败，我觉得就是一个各方妥协的结果。

主持人：各方妥协之后有观点说，在黄光裕一股独大的公司股权结构之下，张大中也只不过是过渡时期的人选，你同意这样的判断吗?

刘戈：对，但是他的年龄和他的威望在那个地方，在这个时候是一个唯一可以被各方接受，而且可以去收拾这样一个局面的结果，所以他可能是一个过渡人物，但是这个人物非常重要，也就是说他可能未必去用大量的时间去操控整个的系统，但是他的这种精神的力量他可以让各方面都坐下来心平气和的去谈话，我觉得这一点是最重要的。

主持人：即使是过渡人物也是特殊时期一个再合适不过的人选。

刘戈：对。

主持人：作为家电市场上曾经的风云人物，您觉得它会给国美未来的发展带来怎样的影响呢?

刘戈：我觉得这个影响还是来看业态的发展。我们来回顾一下最近家电业产生的一些事情，就是大家应该关注到，不久前美国最大的家电连锁企业百思买退出中国，这意味着什么呢?因为百思买实际上试图通过另外一种方式来颠覆包括国美、苏宁、大中他们以前一直沿袭的经销方式，什么样的区别呢?实际上百思买试图通过就像超市这样一个方式的销售方式，国美也好，大中也好，苏宁也好，他们实际上都用的像农贸市场的销售方式。也就是说百思买是希望最后真正的去我先付款，然后拿到东西，然后在我的卖场里进行销售，而其他的一些中国的传统连锁家电企业，它都是像农贸市场式的销售方式，也就是说我开这个场子，你们带来东西，带人进来，这样我收取的是租金，所以它更像是一个物业管理公司。比较一下这两种方式可以看到，百思买现在是以失败而告终，也就是彻底把跟原来的这样的品牌经营方式退出了中国市场，看样子目前在中国市场上的话还是更适应传统的农贸市场式的经营方式。

而实际上陈晓一度想改变这种方式，他希望通过对每一个店的盈利能力和他们经营的这样一个精细化管理最后来实现整体的公司变强，但是经过黄光裕入狱这一段时间以来，他显然在这方面作出了努力，而且得到了董事的认可，也股价上，从股东的投票上都可以确定这一点，但是下一阶段依然要坚守陈晓这段时间执行的这种战略，我看可能张大中上来以后最后还会回到中国的家电连锁行业常年所形成的这样一种经营方式，也就是说更多靠扩张，靠开设更多的分店、加盟店，最后来获得资金，这可能是他们的经营方式，可能在短期内难以改变这样一个方式。

主持人：其实最近一次的国美发布会当中，国美就提出今年要开480家新店这样一个目标，真的是创下历年新开门店数量之最，显示出了黄光裕一贯的战略思想。

刘戈：不光是黄光裕的战略思想，是所有家电连锁企业中国的战略思想。

主持人：那么现在这个黄光裕家族重新主政了，有人担心，比如说一家独大的结构对整个企业的经营，未来是不是存在着一些问题呢?

刘戈：关键还是看它的资本结构。现在看因为董事会的成员现在它变得比较复杂，它实际上是像一个公众公司在这个方面转化，所以一股独大虽然是一个事实，但是在经营层面上他的股份公司的这种特质应该在整个过程里头都表现出来了，遇到什么情况大家在谈，然后各司其职，每一个人都负责所承担的责任和义务，所以我是觉得，我特别同意你们刚才说到的这样一个结论，就是它的确是一个中国的企业，从家族式的向公众公司进行转化，然后用现代管理制度去管理企业，这样一个转化非常好的案例。

主持人：请您做一个猜想，陈晓本人昨天是给很多的媒体记者发了临别赠言，非常的浪漫也非常的感人，您能预测一下陈晓离开国美之后他会做一些什么吗?大家很关心。

刘戈：其实我觉得，大家老是把这件事情看成一个两个陈晓和黄光裕只有之间的争斗或者恩怨，其实不是。其实陈晓身后是一个巨大的经理层和普通员工，也就是说在黄光裕入狱了以后，整个这样一个摊子要渡过难关，这个时候实际上是国美的员工和国美的管理层和董事会共同选择了陈晓，所以我觉得在现在他根本是一个，他本身也是一种功成身退，因为他其实可以做到很潇洒地离去，你可以说他是一个失败者，但他毕竟在企业最困难的一段时间支撑着董事局主席被抓这样一个特殊情况。

我觉得以陈晓目前的年龄，在选择休息一段时间之后，他应该不会再回到传统家电市场领域谋求东山再起，以他丰富的职业经验和融资能力，很大可能会进入资本市场寻求发展，或者有可能进入网络销售这样新的行业，开拓一片新天地。

四、家族企业转型的关键点？

长子全权、次子分管，鸿星尔克吴汉杰将复杂的权力交班简单化处理了。

第一代领导人向第二代交权如期而至。但目前恶劣的经济环境，却给权力交接蒙上了一层不确定阴影。

研究世界家族企业的中欧国际工商学院管理学教授李秀娟博士认为：“关键问题在民营企业家是选择了‘世袭’还是‘禅让’。”

毫无疑问，相比让子女被动的“世袭”，“禅让”则成为中国家族企业普遍公认的传递法则。但如何掌握“禅让”的时间?

方太的茅理翔初次声称要将权力交出在2000年，但直到2008年才将董事长之位传给儿子。而同为第一代创始人的鸿星尔克体育用品公司原董事长吴汉杰，比起茅理翔，则毫不犹豫地将“禅让”提前了两年。

“野蛮生长”

目前中国企业大多处在寒冬，但在新加坡上市的鸿星尔克(China HongXin)在2008年底市值却达5.5亿新元左右。新加坡资本市场对于这家来自中国的体育用品公司给出了个位数的“P/E(市盈率)”。

退居二线的吴汉杰完全相信，交在两个儿子手上的鸿星尔克，不仅不会让他失望，而且还能够充分抵御这场经济变动。

吴汉杰行事一向低调，如果不是在2005年企业上市，或许多数人不知道吴汉杰是何许人。

吴汉杰的财富家族是如何积累的?

和所有成功家族企业一样，早期的鸿星尔克实际上也属于“野蛮生长”：

上世纪80年代，泉州被称做晋江地区，后来地改市，晋江地区改称泉州市。尽管行政级别上经历了置换，但当地人还是乐于以“晋江地区”自居。从30年前开始，晋江找到了一种新的身份认同：制鞋。

现任集团董事兼首席运营官的吴汉杰的次子吴荣照告诉《经理人》：“我的父亲就是在当时开始创业，但不是今天所看到的企业，实际上就是个体的原材料供应商。后来开始向加工商转移，再到成立规模化的加工场，开始为国际二、三线品牌做OEM。”

但需要注意的是，像当时鸿星尔克那样的晋江制鞋企业，实际上还需要寻找到一条从“野蛮生长”合理介入商业社会的通路。当时和吴汉杰一样从事体育用品制造的企业，在晋江大约超过3000家，这还不包括大大小小的原材料供应商、加工商。

吴荣照对《经理人》说：“1997年，父亲就告诉我们，长期为别人做OEM不是出路，OEM的企业必然会出现一轮破产重组。当时我们已积累了一定的资金和技术，于是在2000年，父亲出资500万美元，带领我的哥哥吴荣光一起，正式注册鸿星尔克公司。”

而家族企业向公司化迈出重要一步的时候，吴荣照说当时自己正在大学攻读学位。

2004年，吴汉杰领导下的企业由单一的有限公司升级为集研发、生产、销售于一体的集团公司。在晋江，拥有国家级体育产业品牌的只有37个，而鸿星尔克则是其中第一家上市的企业。根据推算，其家族企业资产规模在2007年底已达20.77亿元。

历经商业风云后，吴汉杰并不想将他的商业帝国用身后“世袭”方式来传递，而是和茅理翔一样，主动选择“禅让”，而且是提前完成。

但集中在第一代中国企业家权力传递中最突出的有三大问题：第一，领导权的分配问题，即各子女的行政权如何明确?第二，财富分配问题，即子女占股如何明确?第三，管理制度延续问题，即如何继续保持现代公司化的管理体系?

长幼分权

2006年完全退出的吴汉杰，不想搞什么“垂帘听政”，现在的身份不仅是“吴汉杰慈善基金”会长，还是福建省政协委员、泉州市人大代表。

接受《经理人》采访时,吴荣照表示：“父亲在1997年企业达到规模化生产后，就已经开始对家族在经营中的关系逐步梳理，到了2000年，正式成立鸿星尔克的时候，已经将家族产权明确，这样也为后来企业上市打下了基础。”

鸿星尔克的第一轮产权梳理的客体是家族成员，但是随着岁月流逝，吴汉杰的第二代必然要接盘，再度股权分配已难免。

实际上，对于两位继承人的产权分配，最重要的事情就是：究竟选择谁来接班。

从企业未来战略角度，吴汉杰选择谁来接班并不复杂，他的方法是：长子全权、次子分管。其权力分配实际上是基于对两位继承人自己过去的定位而定。

长子吴荣光1975年1月出生，是中共党员，给人的第一印象就是清爽、干练。其在念完中学后考上沈阳设计学院，专修运动鞋设计。毕业后就一直在父亲的鞋厂打理家族生意。

吴荣照在谈到其大哥时说：“没我哥哥，鸿星尔克不会有今天。2000 年，哥哥把父亲创下的家族生意彻底推倒重来，注册鸿星尔克公司，大大方方推出自己的‘尔克’品牌运动鞋及其他运动服饰产品，从而实现了父亲一直想摆脱为人代理加工的命运的计划。”

而次子吴荣照与很多富家子弟不同，学习成绩一直很优秀，考上了福州大学攻读经济类专业。毕业后，他选择前往澳大利亚深造。在澳洲的学习经历，使他对国外企业的发展历程有一个清晰的认识。回到国内后，他接触了多家新加坡的投资公司及银行。他深刻认识到，企业要取得长足发展，必须突破资金瓶颈，引进国外战略投资者。而走上市这条路，才能对企业的国际化战略带来较大的促进作用。

吴汉杰与两位继承人的第一次最大争议就是上市问题。

吴荣照第一次提出企业要上市的时候，来自父兄的意见是“一旦企业上市，会失去对企业的控制”。

吴荣照表示：“第一个理解的是我哥哥，他当时已经主管企业战略，而鸿星尔克受制于资金瓶颈，在扩张上很难有更大出路，这一点，我哥哥比我更清楚。父亲也是一样，但是家族基业是他创建的，对企业的感情十分深挚。”

兄弟俩只能不断地开导父亲：“如果能帮助企业做大做强，打造成一个百年品牌，失去控制权也值得。”吴汉杰终于同意了他们的想法。2005年11月14日，新加坡股市多了一支名叫“中国鸿星”的股票。企业利用筹集到的资金，产能也数倍扩大。

从正式成立企业到最后上市的两次命运转型，吴汉杰家族商业王国的基础和他的两位继承人休戚相关，而兄弟俩在两次企业转型中，下意识地扮演了不同的商业角色：长子吴荣光主管企业战略、决策，而次子吴荣照则分管融资、品牌等。因此在2006年，吴汉杰退出董事会并选择退休后，并不用和其他晋江创业家一样为接班人而苦恼。现在，长子吴荣光担任集团董事局主席兼总裁，而次子吴荣照则担任集团董事兼首席运营官。

吴荣光与吴荣照构成的高度知识化的“兄弟连”模式，在晋江并不多见。

但是，中国家族企业传承远不是那么简单。为什么吴汉杰能够快乐地交班?关键点就是：第一代领导人在早期就已经有远见地培养接班人的知识文化，并提前将企业战略尝试性给予第二代掌握;而在具体经营上，由第二代自己分出管理职责，从而在交班中顺理成章。

但是，除了权力分配以外，还需要对各继承人的股权做出明确，而各子女之间搞股权平均是否可行?

吴汉杰认为根据子女对企业贡献多少来分配股权，才是真正的平衡，而其他创业家一刀切的股权平均分配不会给企业带来好处。

吴荣照在接受《经理人》采访时，非常坦率的表示：“上市后的鸿星尔克，家族的股权是40%，父亲和大哥各占一半，而我占他们的一半。”

“产权清晰是家族企业健康发展的有力保证。”李秀娟博士观察到，中国家族企业创始人经常在产权问题上不愿意迈出，“实际上，企业创始人要么不愿意放权，要么就是陷入家产分配漩涡。”

“子弟兵”与“空降兵”相结合

仅仅明确第二代之间的行政权、股权还不够，保护、保障好经理人制度成为企业基业常青的关键。

吴汉杰曾经表示：“我考虑最多的就是团队的建设，而琢磨更多的是用‘空降兵’好，还是用‘子弟兵’好?能力突出的人才易得，德才兼备的人才难求，更难留。我明显地感觉到，做生意、办企业，我们靠经验，他们靠知识。企业应该培养一支队伍，把‘空降兵’和‘子弟兵’结合起来，促进永续经营。”

实际上，从2000年成立企业以来，长子吴荣光就已经开始招募职业经理人，而2005年上市后，由于对经理人素质要求提高，鸿星尔克开始引进更高端的职业经理人，力图打造一支优秀的管理团队，将品牌发展提速。担任集团副总裁的鲁小虎就是其中的一位。入主鸿星尔克后，他主要分管销售和品牌两大企业核心团队。

鸿星尔克的两位少帅同时选择这位职业经理人，可见胆识过人、战略深远。从企业管理的角度上讲，鸿星尔克已脱离了家族式的管理模式，而向集约化、规范化的国际品牌运营模式转变。

鲁小虎对《经理人》记者谈到对企业的一个重要认识：“鸿星尔克是中国所有家族企业中，做得最不像家族企业的。我选择来这家企业工作，就是因为鸿星尔克公司化程度非常之高，两位吴总不搞一言堂，所有决策由团队决定，而即使是吴汉杰先生，也仅在公司发展战略上给予指导。”

公司针对职业经理人的引进十分坚定，鲁小虎表示：“企业发展到一定阶段，就要突破人才瓶颈问题，而解决之道在于人才战略的引进，其核心是一种经营思维的转变，一种理念的转变。鸿星尔克的这种转变是在同行业超前的。两位少帅也十分有魄力、有见地，从公司上市到人才引进;从公司泉厦搬迁到人才机制的建立，都可以看到企业高层的‘力变’和‘思变’。未来的鸿星尔克品牌发展之路，不是一个人的努力，而是一个团队，甚至是一代人的苦心经营，这不仅需要智慧，更需要勇敢的担当，这也是品牌一直倡导的‘TO BE NO.1’精神。”

实际上，多数企业创始人在交班时，聚焦点是家族内部，而忽略经理人制度也是基业常青的保证。吴汉杰看到了这个关键因素，但最重要的是他的两位继承者，也更重视经理人制度。

两位继承者对于经理人制度建设并不流于表面，从2007年起，公司的高管福利基金计划正式启动。其中高管服务满5年，最高可获得20万元用于买房买车，产权还属于自己。配车配房在晋江并不新鲜，但物产归属权属于经理人自己却很难得。

在鸿星尔克的两代权力交替中，“子承父业”并没什么问题，关键是交替过程，而非结果。世界500强中的家族企业中，同样“子承父业”的安利公司，其参与父辈经营的第二代则和吴氏兄弟一样，至少可以保证企业在他们一代人的手上是安全的、是放心的、是发展的。