知名房地产企业转型升级的原因 发展方向有哪些?比较成功案例分析

一、知名房地产企业转型原因有哪些？

1、“新业态”：一些企业已开始涉足养老地产、旅游地产、产业地产、文化地产等新兴领域，市场将加快细分;

2、“新模式”：一些企业已不再是单纯卖房子，而是要实施“轻资产”，要输出管理和技术，要做城市配套服务;

3、“新渠道”：一些企业已拥有超强的互联网思维，将大数据、云计算、移动互联等新技术融入到了日常运营与服务，实现线上线下一体化等等。这些都是革命性的变化。大环境赋予了这些企业大视野和大格局。

二、房地产企业转型发展方向有哪些？

1、价值定位是前提

作为一个企业首先要明确自己的使命即存在的价值是什么，然后根据企业使命，在对企业外部环境与内部条件充分研究分析的基础上找出企业面临的机遇与威胁、拥有的优势与劣势，最终明确企业的发展战略。根据企业的战略定位，进一步明确企业的事业领域与核心业务范围即将为市场提供什么产品与服务。根据选定的事业领域，细分目标市场并解析产业价值链，在价值链上选择关键环节，集中配置资源予以突破性发展，形成竞争优势。依托自身优势，建立广泛的战略联盟，通过资源整合与强强合作打通产业价值链，并共享价值链带来的增殖效益。

2、产业升级是目的

企业是一个永续经营的组织，其存在价值最终要通过所经营的产业对社会做出的贡献来衡量。企业经营者的基本责任是不但要使今天所做的一切具有现实意义，更需要对企业的发展具有未来价值。这个未来价值就是要有利于产业竞争力的不断提升，有利于公司的持续经营。因此，根据企业的使命与战略，以务实的态度与首创精神来推动产业的技术进步与持续发展才是战略转型的根本目的。

3、管理升级是基础

管理是通过计划、组织、领导、协调和控制等措施来实现企业一体化运营并达成战略目标的过程。有效的管理是避免组织离散，实现一体化经营的前提，也是确保企业战略目标实现的基础。管理转型要以完善公司法人治理结构为核心，建立集权与分权相结合、激励与约束相统一的组织体系、目标管理体系和运行机制，以实现领导方式由单靠个人魅力和权威到靠魅力、权威和组织化;决策由凭经验、靠直觉到凭信息、靠科学;组织运作由抓具体人、具体事到抓带头人、抓组建功能团队，实现统一目标指导下的功能团队协作;员工成长由单渠道到多渠道;考核激励由单目标体系到多目标体系;投资与子公司管理由诸侯化、离散化到集约化、集团化等。

4、资本运营是手段

资本运营是指根据战略发展的需要获取并有效配置资源的方式、方法或手段。资本运营是科学，不是投机，其实质是企业根据战略发展需要对自身进行的一种扬弃，即“新陈代谢”与“吐故纳新”。有效的资本运营必须以实业支撑为基础和目的。为此，可将资本运营分为三个层次，即有效配置自有资产，靠自我积累，滚动发展;合理利用信贷资金，有效配置，借力发展;股权转让，增资扩股，直接融资，一体化发展。

5、企业文化转型是核心

企业文化是特定企业的成员当下普遍自觉的观念和遵循的规则系统，是隐藏在组织细胞核中的基因密码。现代管理的趋势是由人管人到制度管人到文化管理。企业文化的核心价值在理念，企业文化的价值体现在行为。要通过明确企业存在价值与使命，规划战略与愿景，确立公理与规则，实施激励与约束、教育与培训等措施来建立优秀的企业文化，引导核心理念的广泛认同与普遍的自觉行动。

6、人力资本是保障

企业的竞争是人力资源的竞争，更是人力资本和人力资本结构的竞争。人才是企业的第一资源，要以组织愿景为旗帜去召唤、以利益机制为纽带去凝聚有共同理念与事业追求之士。要致力于发现和造就了不起的人，围绕了不起的人去组建了不起的团队，然后，通过统一目标下有自治性的团队的协同努力，去造就了不起的产品和服务，去开创了不起的事业与未来。

7、产权结构改革是“瓶颈”

生产力与生产关系的矛盾是社会的基本矛盾，生产力决定生产关系，生产关系又反作用于生产力，这是辩证的统一。企业战略转型的目的在于更有效地组织与配置企业的生产要素资源，在于解放和发展生产力，所以，应属生产关系的范畴。而改善生产关系的关键在于改善生产关系的三个要素，即产权结构、资源配置方式和收入分配方式。这里，产权结构是生产关系的第一要素，所以，产权结构的改革直接影响着资源配置方式和收入分配方式的改善，也直接影响着企业的运营效率。

8、核心能力建设是关键

核心竞争力是指企业依托并独特运用要素资源，形成远远超越于竞争对手的，使对手在短期内难以替代的竞争优势。基于资源的有限性，核心竞争力建设的原则是或统一于技术，或统一于市场，不可兼得。当然，统一于技术不是不做市场;统一于市场也不是不要研发，这里指的是资源配置的战略导向。

三、房地产转型发展案例分析？

中联地产战略转型案例：自今年9月起，中联地产的营业部总监区经们的工资单上，将会多出一项月度绩效工资，这项工资是以“客户满意度”作为重要指标考核的额外薪酬提升，是中联地产重点着力提升服务质量，助推行业良性发展的又一重要举措，用绩效考核的方式，激励员工把优质服务作为提升工作的重点。

“房地产经纪行业本质来说是一种服务行业，我们只不过是希望它能回到本源上来，以为消费者提供优质的服务来赢得市场”，杜欣总裁在对中高层管理干部的宣讲大会上诚恳的说。据悉，中联地产去年年底开始明确了中长期的战略规划：继深圳，东莞，广州，长沙，武汉的高铁布局外，今年又新增了中山，珠海，重庆等全国布局。

“做大是企业的一个层面，而提供良好的产品和服务，赢得客户的尊重和赞誉是才是企业经营者的梦想。”杜总说。因此中联地产的第二个重要的举措就是从自身开始，助推行业向服务竞争转变，因此从今年开始，中联地产就把“服务赢市场”确立为经营的方针，推出了一系列关乎于服务的举措：率先推出全国400免费服务热线，让每一个客户的个人买房流程一查便知;优化zlhome网站服务平台，使服务可视化数据化;推出统一短信平台，从放盘到成交的全过程主动提醒和告知;建立集团统一平台的客户投诉体系，专案跟进客户投诉问题;建立统一客户服务标准化流程，完善客户服务体系;完善中联学院的培训体制提升员工服务素养等等一系列举措。

四、转型比较成功的知名企业有哪些？

IBM  这家公司的竞争力来源于专有的大型机业务与垂直整合的商业模式，产品遍及芯片、网络、软件与服务等许多领域。为了利用自身广阔的基础结构，公司进入了微型机和个人电脑业务。20世纪90年代早期，公司经历了艰难的时期：成本结构不断增长，而大型机业务却迅速衰退。许多分析家认为公司弄巧成拙，马上要破产。然而，公司将自身重新定位于全球企业的电子商务驱动者，将核心差异化能力从硬件转向软件和服务。IBM现在成了当今IT行业领先的服务供应商。

诺基亚(NOKIA)  20世纪早期，诺基亚是一家以制造纸浆、消费用纸品、橡胶、电缆等产品而闻名的多元化公司。公司的电缆业务不断发展，先是为家庭计算机网络提供同轴电缆，而后进军电子行业。20世纪90年代，公司打入手机市场，而其他业务都成了历史。公司为了提升手机制造能力，将从纸浆、消费用纸品、橡胶这些业务中获取的资源大量投资于此。当转型结束后，诺基亚已完全投身于手机并成为行业的领先者。这是由多业务模式转型为单业务模式的突出例子。

康宁(CORNING)  这家公司是从多业务到单业务的转型失败中恢复的经典案例。公司最初是通过玻璃制造技术的多元化材料生产占据市场主导地位，产品遍及消费者厨房用具在内的多个行业。在电信行业大爆炸的时代背景影响下，公司巨额投资于光纤电缆业务，同时减少了消费类产品。然而，在电信泡沫破灭时，光纤技术的开发已经大大供过于求，公司面临着严重的财务危机，接近破产的边缘。此时，公司又一次通过回归多元化战略来拯救自己，投资于那些在经济行业中有发展前景的品类。当前，康宁公司已经成为了娱乐和移动电子部门液晶显示屏(LCD)的领先供应者、汽车部门环境技术子系统的提供者以及生命科学行业样本处理材料的提供商。

金佰利(KIMBERLY CLARK)  从铜版纸材行业中一家表现不佳的公司，非常成功地转型为纸业消费类产品的行业领先者，这足以成为金佰利公司能被吉姆·柯林斯在其著作《从优秀到卓越》(Good to Great)中称赞的理由。转型的关键行动是公司出售了所有的纸业制造厂，将资金用于建立消费者品牌，比如好奇(Huggies)、舒洁(KLEENEX)。