关于中小服装微企业发展转型与变革有哪些?升级平台与路径的内容?

一、中小型服装企业发展与变革有哪些？

现在，几乎所以学过运营管理的人都知道这样一句话：21世纪的竞争已经不是单个企业间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。对道尔公司来说，这句话真是再正确不过了。泽西通过对公司状况的深入了解，结合公司的外部环境，提出了公司的战略定位—供应链的整合者。

(一)从福宝到道尔

道尔(常州)工业公司的前身是一家台资企业。1992年，台商王正道先生成立了福宝(常州)工业公司，生产各种工业、家用金属梯具。王正道先生和大多数的台商一样，重视台干。王正道自任董事长，另聘请台籍人士常仁担任总经理。

在公司所在的区域，福宝是第一家落户的台资企业，当地政府给了福宝很好的优惠政策。然而，和大多数后来到长三角地区发展的台资企业的迅猛发展不同，福宝公司的发展却是一波三折。十余年来，眼看着众多离开福宝公司的员工纷纷自立门户，创立了自己的公司，生产同类型的品牌与福宝公司竞争，福宝却在这场竞争中毫无对策，逐渐处于下风。经过10余年的发展，到了2000年，公司员工只有120余人，福宝公司的年产值从最初的800万元仅仅增加到2000万元。

在国内市场受挫后，福宝开始有意识的进行进行国际销售试水。

2002年开始，福宝接到了来自欧洲的一些订单。和欧洲知名公司道尔公司建立了业务关系。

2005年，福宝公司与另一个台商合资，在山东投资数亿元，建设造纸厂。然而由于政策原因以及运作失误，使得这个造纸厂项目投资数年后仍迟迟不能投产。福宝公司面临着巨大的经济压力，几近破产。恰在这时，福宝厂房所在地进行拆迁，福宝得到了近亿元的拆迁补偿款。在常州工业园区择新址另建新厂。

常仁在和王正道合作的数年中，亲眼看到王正道的事业每况愈下，于是和道尔欧洲公司多方沟通。终于和道尔北欧公司董事长弗朗思瓦达成了协议。2006年年中，常仁带领福宝的骨干员工，创立了由道尔控股的道尔(常州)工业公司，专业从事金属制品的生产，产品主要销往欧洲。王正道则另聘总经理，带领余下的员工搬迁到了常州工业园新厂。而福宝公司在常仁带领主要骨干离开后，失去了外销业务，业务每况愈下，甚至连王正道本人都没有自己的固定住址，还在租房居住。

(二)运作模式的转变

道尔(常州)工业公司成立后，公司的产值第一年就翻番。以后连续数年高速增长。

道尔(常州)工业公司成立后，道尔欧洲总部只是派遣了一位技术顾问来厂进行技术协调。公司一应事务，均由常仁负责。公司的组织结构图如下：

图表 1道尔公司成立初期的组织结构图

道尔公司成立后，公司在各个方面都出现了巨大的变化：

F       产品类型转变: 虽然富宝和道尔的主打产品都是“金属楼梯”，但是在产品类型上有很大的区别。富宝的产品以铝制梯子为主，产品通用性强，生产工艺相对简单，需要外协加工的工序不多。道尔公司的产品以铁质楼梯为主。产品种类繁多，工艺复杂、工序很多，加工的部件种类很多。

F       生产类型的转变: 富宝公司的产品属于大批量生产类型。而道尔的产品属于多品种、小批量类型。两类不同的产品的生产方法有着天壤之别。

F       市场的转变：富宝的客户基本上都在中国大陆，以长三角地区为主。销售的对象主要是大卖场以及一些特种行业用户(如消防梯、电力系统用绝缘梯)。道尔的客户以欧洲大陆为主，销售的对象主要是欧洲的一些经销商(道尔在法国、德国、波兰等不同的国家都有较大的经销商)。

(三)运作模式转变带来的问题

由于道尔创建初期的所有管理人员都是常仁从富宝公司带出来的。公司沿袭了富宝公司的整个管理体系。公司虽然已经从法律上已经由一个台资企业转变为欧洲独资企业。但是在人员管理、企业文化等诸多方面还保留着台资企业的做法。而这些，和巨变的外部环境已经产生了很大的不适应。

以前产品通用性强，请购、采购要求不高。现在产品种类繁杂，对于请购的要求也高了很多。

二、中小型服装企业升级平台和路径的内容？

进入2012年，世界经济形势总体上仍十分严峻复杂，欧美经济复苏的不稳定性、不确定性依然存在;国内经济发展中不平衡、不协调、不可持续的矛盾和问题仍很突出。的确，影响外贸发展的因素愈发错综复杂，我国外贸企业愈面临空前挑战。“转型升级”已成为外贸行业面临的重大课题和重要抉择，而纺织服装出口企业作为我国外贸行业中的重要组织部分，正在经受着严峻的考验。如何在当今的形势下，创新求变，居危解危，化危为机，成为千万从业者的共同关切。根据中国纺织品进出口商会的统计，截至2011年12月31日，我国纺织服装出口企业的总数为80173家，而在这八万多家企业中，出口额超过1500万美元的企业，全国只有3000家，占比还不到4%，而小微企业占了大多数，这些小微企业的风险抵御能力较为脆弱，转型升级已经迫在眉睫。

笔者所在的企业——江苏苏美达轻纺国际贸易有限公司，主营纺织服装出口业务，2011年实现出口贸易近4亿美元，实现国内贸易3亿元，实现自主品牌销售近2亿元，当前也处于转型升级的攻坚阶段。笔者即结合多年从事纺织服装出口企业的经营管理实践，探讨我国纺织服装出口企业面临的挑战和机遇，提出路径选择，以期与专家学者和同行共同谋求纺织服装出口企业做强做大和可持续发展的转型升级之路。

一、挑战——外忧内困、前后夹击

海关数据显示，2012年1-2月，我国纺织品服装累计出口312.3亿美元，同比下降2.6%。2012年开年至今，订单难接、开工不足已经成为业界共同的难题，而且订单数量和价格双双下降更是纺织服装出口企业今年面临的最为严峻的挑战，并突出体现在四个方面：

(一)世界经济总体呈现迷雾重重，外需依然不振

外需是纺织服装出口企业发展的基础。进入2012年以来，欧洲消费市场受债务危机的拖累，欧元区消费信心指数连续下滑，需求减缓，不少企业面临经营困境甚至生存危机。与欧洲市场相比，美国经济正在走向缓慢复苏的通道，虽然复苏之路仍须面对多重难题，但普遍预期美国市场将率先承载复苏的希望，同时，值得警惕的是欧美贸易保护措施在明显增加，而新兴市场面临经济增速放缓和通胀的双重压力。还有值得注意的是，2012年GDP超过全球一半的24个经济体将经历领导人更迭，政局变化扑朔迷离。总体上讲，2012年的世界政治经济风云变幻，外需依然不振。

(二) 发达经济体占据价值链两端，形成前后夹击

目前，我国的纺织服装出口仍然以OEM贴牌加工为主，自主品牌的出口寥若晨星。我国的纺织服装出口企业基本上仍然处于价值链的低端—加工环节，利润微薄，而价值链的两端设计研发和品牌渠道几乎为欧美等国所掌控，这两端所创造的价值占了整条价值链的绝大部分。因此，处在价值链低端的我国纺织服装出口企业被价值链两端所围困和夹击的局面尚未得到有效改观，这就带来我们绝大多数纺织服装出口企业的话语权很少，对芸芸小微企业来讲更是如此，提高我国企业在世界语境中的话语权尤为迫切。

(三)东南亚低成本国家抢占市场，形成围追堵截

据光大证券统计，我国沿海地区的平均小时工资为1.88美元，我国内地的平均小时工资为1.44美元，印度的平均小时工资为0.85美元。而孟加拉的月平均工资约为80-90美元，柬埔寨的月平均工资约为100-120美元，越南的月平均工资约为150美元。低廉的劳动力像磁场一样吸引着欧美订单。最近几年来，大量简单产品、棉织品订单流向劳动力低廉的东南亚及南亚国家的趋势愈发明显。随着这些国家产业发展的逐步完善，加上欧美国家给予的关税优惠，对我国纺织服装出口行业逐步形成围追堵截的态势。

(四)我国国内要素成本持续攀升，竞争能力削弱

我国的纺织服装业的发展是建立在丰富而低廉的劳动力价格基础之上的，如今，随着我国经济的发展壮大、结构调整和社会进步，产业工人的工资水平和劳动保险基数持续上升，且产业工人紧缺。原材料价格在高位震荡，棉价甚至高于世界其它产棉国。人民币升值趋势虽出现过双向波动，并将增加双向波动的弹性，但自汇改以来人民币已经累计升值30%，而且升值的外部压力仍在，再加上中小企业普遍的融资难、融资贵等等。概言之，经营成本的持续高企正在削弱我国纺织服装出口企业的竞争优势。

总起来讲，2012年是我国纺织服装出口企业面临的外忧内困、前后夹击的自2008年金融危机爆发以来最为艰难的一年。前有欧美日等发达国家的“狼”，后有东南亚低成本国家的“虎”，中间面临着成本这座越来越高的“山”!转型升级可谓刻不容缓。

二、机遇——外需刚性、内需广阔

形势严峻，挑战当前。但妄自菲薄、自甘沉沦绝不可取。没有夕阳产业，只有夕阳企业。作为纺织服装出口企业，我们应当透过现象，洞察到挑战当中蕴藏的机遇。我们面临的机遇，简言之就是外需刚性、内需广阔。

(一)纺织服装属基本消费品，需求刚性

据预测，2012年，美国经济有望增长1.8%，同比提高0.3个百分点，日本有望增长2.3%，提高2.8个百分点，只有债务危机核心的欧元区的增长率将下降0.5个百分点。而新兴市场虽然面临挑战，但仍然是带动全球经济复苏的重要力量。衣食住行，衣为先，纺织服装属于基本消费品，因此，市场需求是刚性的。在以高科技著称的发达经济体日本，优衣库(UNIQLO)的老板柳井正成为日本新首富，也许就是对纺织服装刚性需求的最佳例证。市场永远在，机遇永远在，关键是谁能抓住机遇、怎样才能抓住机遇。

(二)我国纺织服装占据优势，难于替代

在挑战面前，我们绝不能忽略一个大的客观环境，那就是我国纺织服装业具备完善的产业链配套和基础设施，在世界纺织服装出口的大舞台上仍然发挥着不可替代的作用，在世界格局中的优势地位一时难以撼动!况且，中国的中西部地区，劳动力资源依然丰富，成本依然有相当竞争力，不仅如此，很多高端品牌的生产加工基地正在向中国转移，我国正在承接着世界高端品牌的转移。现在，中国服装的产量占到了全球的四分之一，服装出口占到了全世界服装贸易的三分之一，事实上，经过改革开放30多年来的耕耘和积累，我国逐步构建了全球最大的服装产业体系。

(三)国内市场蕴藏巨大潜力，内需广阔

中国依然是当今世界最有活力的新兴经济体，且正处在结构调整的战略机遇期。商务部牵头制定的国内贸易发展规划提出了“十二五”期间社会消费品零售额翻一番的目标，到2015年，全国社会消费品零售总额从2010年的15.7万亿元上升到30万亿元，年复合增长率达14%。而恒泰证券的报告显示，根据Euromonitor的预计，2014年我们服装市场零售额将达到20337亿元，2009到2014年的年复合增长率将达到13.4%，远高于我国GDP的增速。中国纺织工业协会预测，今后十年内需将是中国纺织行业的第一发展动力，中国服装纺织品的消费将进入新的阶段。可见，我国的国内消费市场潜力巨大，空间广阔。

(四)国家重视纺织服装产业，政策稳定

纺织服装产业作为我国国民经济的传统支柱产业和重要的民生产业，得到了国家的密切关注和扶持。今年以来，继工信部发布了《纺织工业“十二五”发展规划》后，商务部等十部委联合发布了《关于加快转变外贸发展方式指导意见》，温总理在十一届全国人大五次会议上的政府工作报告中，提出了要保持外贸政策基本稳定，稳定出口退税政策，扩大贸易融资和信用保险，保持人民币汇率在合理均衡水平上的基本稳定。保持对外贸易稳定发展，对提振我国纺织服装出口企业的信心和促进其发展具有重要的意义。

总起来讲，我国纺织服装出口企业仍然面临着机遇和挑战并存的客观环境，但正所谓：祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。在这个挑战和机遇相伴共生、压力与动力互为倚伏的形势下，大挑战中一定蕴藏着大机遇!问题的核心正如稻盛和夫所说的，开展有别于其他公司的经营，这才是公司的真正实力所在。我们纺织服装出口企业只有顺势而为，探求适合自身的发展路径，才能在逆境中突围。

三、路径——转变方式、调整结构

在当今形势下，纺织服装出口企业应坚定信心，勇于迎接挑战，全力以赴围绕转变方式和调整结构两个方面转型升级。笔者基于企业经营的实战层面，从理念、方向、战略和策略四个方面，提出纺织服装出口企业转型升级的路径选择。

(一) 理念：以效率为核心，以提升质量为关键

效率决定了一个企业究竟能走多远。一直以来，纺织服装企业大多是依靠投入人力、土地和设备来实现发展的粗放型增长，随着世界产业布局的调整和转移，国外需求放缓，企业经营成本的快速上升，这种粗放型增长已经难以维系。过去成功的模式不代表今后仍能获得成功，惟有因势利导、以变应变方能有效应对。首先要树立以效率为核心，以提升发展质量为关键的发展理念。

转型升级的衡量指标是什么?笔者以为应是效率的提升!反映在财务指标上，那就是人均效益的提升!因为，效率是投入和产出的比率。投入少，产出多，效率就高，效率其实是拉开国家与国家、企业与企业之间差距的最核心的因素。中国的经济总量世界第二，但我们的人口有十几亿，中国的人均GDP只有4700美元左右，经济总量第一的美国人均GDP是47000美元左右，相差10倍，这其实就是效率的差距。现在国家大力调结构、转变发展方式，其实核心也是为了提高效率。纺织服装企业普遍加班加点比较多，员工感觉很疲惫，一方面反映了我们的行业特点，劳动密集型，另一方面反映了我们的工作效率不够高。中国纺织服装从出口大国走向出口强国的转型导向是坚定不移的，为此，我们纺织服装出口企业要想成功转型，首要做的功课就是要坚定不移地走以效率、专业化、以质取胜、精兵强将为核心思想的转型发展之路，全力提升效率，从而提升发展质量。

(二)方向：构筑产品专业化，开拓市场多元化

方向比努力更重要。方向引领道路，方向成就未来。在今天这样一个市场日益细分的差异化竞争年代，专业化的产品愈发成为竞争力。格力电器多年来专注空调产品的研发和市场拓展，如今成就了全球空调市场的翘楚，2012年的销售目标为1000亿元，正如格力电器总裁董明珠在接受《财经国家周刊》记者采访时所说的，专业化没有“天花板”。的确，一束光线是否具有力量，关键在于它们是否聚焦。激光之所以能击穿钢板，其力量来源于聚焦，将有限的资源聚焦在明确的局部，就能够产生强大的击穿力量，这就是专业化的威力。

纺织服装出口企业必须明确自身的定位和方向，笔者以为走产品专业化和市场多元化之路不失为可行的方向。我们大多数纺织服装出口企业之所以竞争力不强，很大程度上是因为自身的产品不专不精，产品力不够，导致在众多竞争者中无法脱颖而出，实践也证明，作为纺织服装晴雨表的华交会和广交会，专业化的产品更能吸引客户。当然，笔者并不排斥产品多元化，但多元化应是在专业化基础上的多元化，其本质仍应是产品专业化。在今天的全球市场中，即便是单一的产品，对一家企业来讲，其市场也是无限大的，为此，我们纺织服装出口企业要不断优化产品结构，提升产品档次，深耕某一类拳头产品，努力做高附加值产品，以专业化的产品主攻品牌客户，优化客户结构，做强做大主流客户。同时，以专业化的产品稳固传统欧美市场，以专业化的产品进军新兴市场和国内市场，开拓市场多元化，让专业化的产品成为占领市场和吸引客户的砝码，成为在激烈的市场竞争中获取竞争优势的源泉。

(三)战略：内外贸并举，贸易与自主品牌并重

战略决定命运。面对前“狼”、后“虎”，、中间是“山”的严峻挑战，纺织服装出口企业必须转变发展方式，实施新的发展战略，在巩固优势的同时开疆辟土。笔者以为实施内外贸并举，贸易与自主品牌并重的发展战略是纺织服装出口企业可选择的长远之道。

我们一方面要提升产品档次、优化客户结构，稳定发展国外市场，提升发展质量，特别是提升以效率为核心的发展质量;另一方面，则要大力进军潜力巨大的国内市场，正如波司登董事长高德康先生所指出的，中国是最大的服装市场，是全球化的必争之地。所以开拓国际市场，必须把国内根据地打好，必须做到内外贸并举：一是开展国内贸易，当前，国内品牌发展迅猛，且尚没有将生产加工环节迁移到海外，我们出口企业要发挥我们在外贸上建立起来的优势，着力攻克国内品牌客户，努力与之建立合作关系;二是有条件的可以构建自主品牌，相对于习惯走短平快路线的外贸，自主品牌的经营需要长期的灌溉，外贸可以以产品为要点，自主品牌却需要以消费者为核心，因此，自主品牌构建与外贸业务有很大的区别，切不可急于求成，急功近利。笔者从所在企业的实践中深深感受到，在自主品牌建设的道路上，所有的捷径都是弯路，最大的捷径一定是绝路，只有一步一个脚印攻坚克难、踏实进取，正如有句西谚所说的，华尔街不相信奇迹，真正的成功都是自然而然的成功。当然，不是每一个纺织服装出口企业都有实力去尝试自主品牌，但贸易与自主品牌相结合的发展道路无疑是转型的重要战略。

(四)策略：突破技术研发的瓶颈，延伸供应链

上文所述，纺织服装出口企业转型升级的衡量指标是效率，而要提高效率，一项重要的策略就是突破技术研发的瓶颈，同时延伸供应链。纺织服装出口企业要想成功转型，技术和中高端研发是重要的制约因素。这就需要加大对技术研发的投入力度，加大对高精尖专业人才、领军人才的引进力度，建立支持开发和运用新技术的政策机制，大力实施技术创新，着力在功能性和替代性面料研发、款式设计、新型设备引进、生产工艺改进等方面实现较大突破，让技术研发的进步成为推动企业转型升级的动力。

纺织服装出口企业一方面要从理念和方向上转变发展方式，在战略上实施产品专业化，市场多元化，提升产品档次，优化客户结构，但另一方面我们也要顺势转移，向中西部地区进行供应链转移，开辟新的采购供货基地。根据企业的实际，采取建立办事处、自建工厂、合作办厂、配套加工等多种适合的途径，渗透布局，整合中西部社会产能资源，扩大并形成稳固的产能网络，在消化订单的同时降低成本，帮助我们在转型升级中顺利从中低端向中高端产品和客户过度。当然，在供应链延伸上，我们纺织服装出口企业也要密切关注和持续研判上游大宗原材料的价格走势，择机锁定价格，以保障预期收益的实现。

以上是笔者结合企业经营的实践，对我国纺织服装出口企业转型升级的几点思考。虽然纺织服装只是我国外贸出口的一部分，但笔者以为对其他外贸企业而言，在理念方向和战略思路必然存在诸多共性，可值一鉴。当前，我国纺织服装出口行业面临的挑战前所未有，但无数实践证明，在挑战面前的态度就是成功者与普通者之间的分水岭。面对挑战时，选择不同的态度，走不同的道路，到达的终点可能大相径庭。现在，整个行业正在酝酿和累积一场深刻的变革，行业的大洗牌在所难免。但时势造英雄，正所谓：强者愈强，弱者淘汰，吹尽黄沙始见金。只要我们纺织服装出口企业坚定信心，以创新而前瞻的思路、务实而有力的举措，转变方式，调整结构，提升效率和发展质量，那么，我们一定能在行业深度变革的历史时期，构建全新的发展格局!