城投上市公司如何成功转型升级?企业创新改革改制发展方案 战略

一、城投上市公司如何成功创新与转型升级发展？

近日，住房和城乡建设部政策研究中心在西安举办“第七期城市建设政府融资平台公司高级研讨会”，中国城市投资网首席经济学家、中国现代集团总裁丁伯康博士受邀作了“论地方政府可持续融资问题”的专题讲座。针对当前地方政府投融资平台，特别是城投类企业所面临的重大转型和发展问题，丁伯康博士提出，各地城投公司要勇于突破传统观念的束缚，不断探索和创新城投公司的管理体制和运行机制。同时呼吁各地政府，应在政府项目投资决策和融资管理方面双管齐下，这样才能实现城投公司的快速转型和良性发展。

丁博士指出，近年来，中国城市投资网组织业内专家和城投行业知名企业家，围绕政府投融资平台，特别是城投类公司的业务转型、投融资管理和企业经营，开展了一系列研究和交流活动，也取得了不少经验和成果。这些成果将为地方政府投融资平台的转型和发展提供有力的帮助和支持。

特别需要引起各级政府和城投公司领导重视的是，要结合贯彻国务院19号文和“新36条”文件精神，紧紧围绕做好城市建设这篇大文章，解放思想、开拓创新、加快转型，进一步理顺政府投融资决策和管理方面的关系，拓宽市场化融资的渠道，创新融资模式，鼓励采取多种方式，吸引民间资本进入到市政公用事业领域和城市建设项目中来。要通过产权转让、经营权转让、委托运营、股权合作、PPP(公私协作)等方式，多渠道、多方位地利用和吸引民间资金参与城市建设和城市运营。特别是对于有一定经营规模和运作良好的市政公用事业项目，完全可以通过市场化招商引资和项目融资的方式，进行转让融资、投资建设和委托运营。对于投资量大、公益性强的城建项目，可以采取政府回购(BT方式)、财政补贴或“影子价格”等形式，进行融资运作。同时，还需要加大对金融创新产品和金融衍生工具的研究和应用，特别要重视研究如何将民间资本通过资产证券化、市政债券、产业投资基金等方式投入到城市建设领域中来。

此外，各地城投公司，应不断创新组织管理体制和运行机制，按照建立健全现代企业制度“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，打破原有的部门多头管理旧体制;要以“注入经营性资产、赋予经营城市职能、完善市场运作机制”为手段，进一步建立健全投资、融资、建设、经营、偿债良性循环的长效机制;要加快以融资为第一要务的贷款机器向产业经营实体的公司化转型，加快以项目为导向的建设经营性平台向投资控股型的集团化企业转变，以满足快速转型发展的需要。

丁博士同时指出，要加快实现城投公司的市场化转型和良性化发展，必须紧紧抓住政府投资决策体制改革和融资管理模式创新这两大要素，双管齐下，才能最终实现地方政府投融资平台的市场化、规范化、科学化发展。他说，仔细分析国发19号文，文件提出的政府融资平台战略转型的出发点，就是从根本上理顺政府部门与城市建设融资平台之间的经济和法律关系，培养起地方政府融资平台的生存和发展能力，奠定我国城市化建设持续、有力的资金筹措基础和条件。

政府投资决策体制的改革，就是要按照“经济调节、市场监管、社会管理、公共服务”的要求，打破职能交叉、资源分散、部门利益分割的限制，理顺地方融资决策与融资执行层面的关系，理顺政府职能部门与城市建设融资平台之间的关系。要构建起一个主要领导参与、部门分工明确、权责关系对等的政府投资决策管理体系。各级政府及其行业主管部门主要是做好城市建设融资平台的服务工作，原则上不直接参与，也不干预城投公司的具体融资、建设和运营。具体来说，发展改革部门应加强对建设项目立项、持续融资等的支持;建设主管部门应加强对建设项目规划、施工、质量、安全等的指导和监管;财政部门应加强对项目经济性的把关，具体融资规划的指导和审定，涉及公益性和准经营性的项目，应保障财政投入资金的足额、按时到位;国有资产管理部门应加强对城市建设融资平台的运营监管，保证国有资产的保值增值;审计部门应加强对建设项目的预算、决算全过程的跟踪审计和监督;监察部门应加强对建设项目中违法违纪行为的监督和查处。

在融资管理模式方面，我们主要还是沿用了计划经济体制下，政府资金和政府债务管理的传统方法，政府融资管理缺乏开放性、全局性和前瞻性。特别是政府债务规划和融资管理规划，各地应尽快结合城市建设发展的中长期规划，加快制定好未来几年城市投资项目的融资规划和中长期债务规划，并以此为指引，帮助城投公司建立起政府资金、城市资源、相关资产的持续注入机制和借、用、还一体化，城市融资、建设、运营一条龙的融资保障和债务偿还的长效机制。而对于具体的融资活动和融资行为，政府应最大限度的减少干预，应由融资平台自己对其融资行为负责。

丁博士进一步指出，一手抓政府投资决策、一手抓项目融资管理，就是要不断提高地方政府投融资活动的效率和水平，降低整个社会的投资浪费和融资成本，从源头上为城投公司的转型和发展，提供体制和制度方面的保证。而城投公司的转型，主要应从以下几个方面努力：一是如何从融资导向的企业转型为经营导向的企业;二是如何从资产导向的企业转型为价值导向的企业;三是如何从做大导向的企业转型为做强导向的企业;四是如何从多元化导向的企业转型为品牌化导向的企业;五是如何从资产经营型导向的企业升级为资本控股型的企业。

对于城投公司未来的发展，丁博士认为，城投公司还是应该紧扣政府赋予的五个方面的职能。按照国家调控经济发展和产业布局要求，积极引导政府投资的方向，履行好政府投资导向的职能;对已经授权经营管理，包括控股、参股的企业实施好股权管理，规范好企业经营，提高投资效益，确保国有资产的保值增值，履行好股权管理职能;通过并购重组、资产、股权出让等多种形式，拓宽融资渠道，创新融资手段，履行好为政府项目建设筹措资金的职能;通过实施城市规划建设项目，将市场化和公益性有机结合，打造好优势主业，加速资本扩张，提高自身盈利，履行好为财政减负的职能。

在当前经济金融形势面前，地方政府的领导不仅应紧紧把握好城投公司转型与发展的趋势和重点，还需要从市场化、集团化、专业化、民营化、品牌化等多方面，着力帮助基层解决好制约城投公司发展的环境和瓶颈问题。各地应重视结合“十二五”发展规划，把国有资产经营管理方案与城投公司的转型工作，提高到关系地区发展和城市进步的高度，才能顺利实现地方经济社会的健康、快速发展，探索出一条有中国特色的城市化建设新路。

二、城投公司改革改制发展方案？

继马鞍山城投先行一步转制成江东控股之后，多家地方城投公司也纷纷试水转型改制工作。这意味着伴随国家财税体制改革的逐步推进，此前扮演过重要角色的城投公司改制大幕正式开启。

《经济参考报》记者近日获悉，安徽亳州的3家地方城投公司已整合并转制成地方国企。据知情人士向记者透露，安徽阜阳、江苏镇江、无锡等地的城投公司也在酝酿改制。

“我们的城投公司转制工作已完成有段时间了，改制后的公司名叫建安投资控股集团(以下简称“建安控股”)，是由3家城投公司重组而来，目前总资产大概730多亿，净资产450亿。”亳州建设投资集团有限公司董事长韦翔对《经济参考报》记者表示。韦翔表示，新组建的建安控股作为一般类投资公司，按市场化原则运营管理所属企业及资产。

作为安徽一个设市较晚的地区，亳州除古井集团外，其他市属国有企业数量少、规模小，公益类企业服务能力有限，全市市本级城投公司仅有亳州的建设投资集团有限公司、药都地产开发投资有限责任公司和交通建设投资有限责任公司3家。今年6月26日，亳州市人民政府发布关于变更亳州建设投资集团有限公司有关事项的通知，亳州市国资委将其持有的药都地产、交投公司、公交公司、文旅公司、保安公司及安源检测线公司的股权经中介机构评估后，对建安控股集团公司增资20亿元人民币，增资后建安控股集团公司注册资本为30亿元人民币，然后上述6家公司股东名称全部由亳州市国资委变更为建安控股。

把具有政府背景的城投公司转变成普通企业，亳州城投并非第一家。早在今年3月份，安徽马鞍山城投便着手改制工作。并在今年5月20日正式更名为江东控股集团有限责任公司。

此后，城投公司改制工作“暗流涌动”，据记者了解，除亳州城投完成改制工作外，安徽阜阳、江苏镇江和江苏无锡也正加紧进行改制工作。

城投公司属于地方政府投融资平台公司。所谓地方政府投融资平台公司是指各级地方政府成立的以融资为主要经营目的的公司，包括不同类型的城市建设投资、城建开发、城建资产公司等企业(事)业法人机构，主要以经营收入、公共设施收费和财政资金等作为还款来源。

据中央财经大学地方财政投融资研究所所长温来成介绍，由于我国预算法规定地方政府不得举借债务，不得发行政府债券，因此，地方政府就要通过城投公司这个平台来为地方政府筹集资金。城投公司产生比较早，大概在上世纪90年代，但大规模涌现是在2008年金融危机中央实行大规模经济刺激计划之后。根据国家审计署2013年12月30日公告的《全国政府性债务审计结果》里提及的数据，全国共有约7170个融资平台公司。“这7000多家城投公司大多数都是2008年之后设立的。”他说。

不过，未来城投公司或将转变成新的角色，乃至退出历史舞台。5月20日国务院批转的发改委《关于2014年深化经济体制改革重点任务的意见》(以下简称《意见》)中明确指出，“规范政府举债融资制度。开明渠、堵暗道，建立以政府债券为主体的地方政府举债融资机制，剥离融资平台公司政府融资职能。”

“城投公司探索改制可能出于两个方面的原因，一是十八届三中全会提及国有企业改革，提到要建立一部分国有控股公司;二是预算法正在修订，有可能在近期讨论通过，一旦预算法允许地方政府自主发债，那么大多数城投公司就不再有存在的价值，转型是必然的选择。”温来成对《经济参考报》记者说。

韦翔表示，“我们将通过对亳州市现有国有资产和产业的整合，打造城建、交通、公共服务、金融、文化旅游五个产业板块投资集团。”不过，韦翔也坦言，转制绝非一朝一夕，虽然换牌子已经完成，但是真正的转制至少还要1至2年的时间才能完成。

对此，银行间交易商协会副秘书长杨农表示，改制和整合一定不能只是换个牌子在形式上的整合，应该朝着现代企业制度的方向改制。并且要规范微观主体行为，优化金融监管和产业监管。

杨农建议，未来地方政府投融资平台改革可以有两种模式。第一种是往前走一步。即按照国企改革的要求，对这类企业实施规范化的改革和重组。第二种模式是往后退一步。使其成为一个特殊目的实体。其目标是专门做政府的公益项目。针对政府公益项目建设任务轻重程度，杨农认为目前全国只有少部分城投公司可以采用第二种模式。

持同样观点的温来成也认为，这两种转制方向都可以，但方向一定要明确。不能既做市场化的业务，又做政策性的业务。“如果城投公司转制模糊了市场和政府两者的关系，可能将滋生新的风险和混乱。”他说。

此外，一位熟悉城投公司融资的商业银行人士也对《经济参考报》记者说，城投公司转制肯定是大势所趋，但是转制一定要是“真转制”而非“假转制”，所谓“真转制”，就一定要把政府信用真正剥离出去，如果转制后还要依靠政府业务，那么就只是为了满足监管的要求，本质并无区别。

三、城投公司创新发展战略

一、城投融资平台发展概况

我国早期的城市基础设施建设均依靠于财政的直接投入，资金来源除国家划拨资金外，主要是地方财政收入。随着城市基础设施建设的快速发展，城市基础设施建设资金来源与超常规快速增长的投资需求极不匹配，建设资金出现较大缺口，地方政府财力无法承担。1991年，随着政府新一轮投融资体制改革的深化，国家相关政策规定，城市基础设施建设具体活动须按照公司制运行，地方政府不能再直接实施具体工作，为有效筹集城市基础设施建设资金，我国各大城市均成立了城市基础设施建设政府投融平台，即城投公司。为增强城投公司筹融资能力，地方政府将供水、供气、道路、桥梁、土地等城市基础设施、财政资金、特许经营权等无形资产注入到城投公司，使城投公司资产规模和现金流均达到融资标准，再辅以政府承诺、担保，实现多渠道融资，并将筹集资金用于城市基础设施建设等项目。2008年6月份以来，在国家40000亿元投资政策的刺激下，各家商业银行均积极参与国家重点项目和基础设施建设，为项目提供贷款，各地城投公司真正繁荣起来。

城投融资平台的建立、政府资源的资本化(土地资本化、政府支出资本化)是原有体制框架下城市发展的必然选择，也是对政府资源利用方式的创新。城投公司作为地方政府性债务融资的主渠道，客观地说，在近年来我国经济社会的跨越式发展中发挥了巨大作用。一是城投公司能够最大范围筹集资金，有效缩减政府在城市基础设施建设中的资金缺口，为城市工业化和城镇化的顺利推进创造条件。二是城投公司可以通过发行企业债券、短期融资券等方式，最大限度吸引民间社会资金进入城市建设领域，拓宽政府融资渠道。三是通过政府投融资平台政府及各部门能够将其掌握的经营性资产、非经营性资产、国有企业资产、自然资源有效地整合在一起，提高公共资源使用效率。四是政府的建设职能可以得到有效整合，使投资、融资、项目规划、运营管理、项目维护和监管等重要职权统一到政府投融资平台企业，促进政府从“全能型”向“服务型”的职能转变。

尽管城投公司在城市基础设施投融资建设过程中发挥了不可磨灭的作用，但由于融资规模的急剧膨胀、企业内部管理机制不健全以及缺乏有效监督管理机制等原因，城投公司在发展运作中逐步呈现暴露出一系列风险和问题。一是城投公司虽然是独立法人单位，但其经营决策和财政政策受制于地方政府，法人治理结构以及投资决策等制度不健全，导致边际不清，主体定位不明确，缺乏独立经营能力;同时，承担的大部分项目为城市公益性项目，收益率低，自身偿债能力不足，资产负债率普遍较高。二是地方政府通过为投融资平台企业提供显性或隐性担保等方式获取银行贷款，融资规模急剧膨胀，所融资金已脱离当地财政的实际承受能力，出现过度融资问题，随时可能出现资金链断裂，引发政府流动性危机和支付危机。三是金融机构对各级城投公司融资规模的扩张起到推波助澜的作用，一旦城投公司债务风险集中爆发，也会引起金融机构的强烈震动，危害经济稳定和健康发展。目前，整治地方政府融资乱象迫在眉睫。一方面，地方政府大规模举债，导致自身债务负担过重，有可能引发局部性金融风险。另一方面，作为地方政府融资代言人的各类城投公司，其缺乏预算约束，几乎不计成本地吸收资金，导致整体资金利率水平水涨船高，进而引发小微企业融资成本进一步提高。所以，城投公司在为基础建设融资作出积极贡献的同时，成为资金市场的嗜血者或搅局者，其负面效应不容小觑。

二、城投融资平台转型发展的方向

为有效遏制和防范伴随各级城投公司所产生的风险， 2010年6月以来，随着国发19号等文陆续下发，国家财政部、发改委、银监会等对地方投融资平台的各类融资行为做出了限定，公益性设施与土地整理贷款停止受理。对于企业发债等直接融资行为，国家也做出了更为严格的规定，一个没有或欠缺自我盈利能力的城投公司，很难再获得金融机构的顺畅支持。中央财经大学财经研究院院长王雍军分析称，城投公司既是实体公司又是政府控制，资本金非常单一，基本是以土地资产做担保，一旦出现土地储备不足或价格下降，其生存岌岌可危。这一先天缺陷，导致目前融资平台的角色不可能长期持续。2014年5月20日，国务院批转的发改委《关于2014年深化经济体制改革重点任务的意见》中明确指出，“建立以政府债券为主体的地方政府举债融资机制，剥离融资平台公司政府融资职能”;6月24日，财政部部长楼继伟向全国人大常委会报告2013年中央决算时表示，目前基本摸清了地方政府性债务底数，对债务高风险地区进行风险提示。将密切跟踪和评估地方政府性债务风险状况，对债务高风险地区进行风险预警，坚决制止地方政府违法违规举债行为，并研究赋予地方政府依法适度举债融资权限，建立以政府债券为主体的地方政府举债融资机制，将地方政府性债务分门别类纳入政府预算统一管理。地方政府与城投公司相濡以沫的 “缘分”将因这份改革意见的出台而走到尽头。换句话说，目前全国数千家城投公司将迎来一场变革：它们将不再是政府的融资平台，不再被允许为政府融资，而是将变为纯粹的企业。基于此，城投公司的转型升级显得尤为迫切。

就未来地方政府投融资平台改革模式而言，中国银行间交易商协会副秘书长杨农近期在接受记者采访时表示，未来地方政府投融资平台改革可以有两种模式：

第一种是，往前走一步。即按照国企改革的要求，对这类企业实施规范化的改革和重组。

第二种模式是，往后退一步。即使其成为一个特殊目的实体，目标就是专门做政府的公益项目，就是要和政府财政百分之百捆绑在一起，出了问题由政府兜底。针对政府公益项目建设任务的轻重程度，目前，全国大约10%至20%的城投公司可以采用此种模式，这些“退回去”的公司可能将是未来发行市政债的重要载体。当然，未来《公司法》可以作出一些必要的适应性修订，赋予此类公司一定的法律地位，以便于未来的政策更有针对性。

针对城投公司和地方政府剥离后的生存问题，财政部财政科学研究所所长贾康认为，城投公司接下来会按照市场原则自然优胜劣汰。中央财经大学财经研究院院长王雍军则建议，城投公司转型，首先需要划分清楚政府投资和私人投资的界限：对于政府，仍然可以承接地方政府的经济建设职能，继续承接地方基层设施建设等工程，由政府购买服务;但在内部管理上，则需采取公司体制建构，从管理上与政府脱钩。也有业内人士认为，各地城投公司要想成功转型升级，需要不断创新组织管理体制和运行机制，按照建立健全现代企业制度 “产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，打破原有的部门多头管理旧体制;要以 “注入经营性资产、赋予经营城市职能、完善市场运作机制”为手段，进一步建立健全投资、融资、建设、经营、偿债良性循环的长效机制;要加快从以融资为第一要务的贷款机器向产业经营实体的公司化转型，加快以项目为导向的建设经营性平台向投资控股型的集团化企业转变，以满足快速转型发展的需要。

三、武汉城投公司的转型发展思考

武汉城投集团作为武汉市城市基础设施建设的投融资主体和市政府城建投融资运作平台，主要承担武汉市政府下达的城市基础设施重大项目建设任务及相关的资金运作，负责所属企业的运营管理和提供优质服务及国有资产保值增值。武汉城投公司按照“政府主导、市场运作，适度举债、超前建设”的工作思路，依托政府信用，立足企业资产，开发城市资源，全方位拓宽融资渠道，先后建成了轨道交通一号线、武汉长江隧道、天兴洲长江大桥、二七长江大桥、武汉三环线等重大城市基础设施项目，投资开发武汉新区，推进土地储备和开发，为进一步提升武汉市的城市功能、拉动武汉经济和社会发展做出了积极贡献。但由于自国发19号文等文下发以来，国家不断加强对地方政府融资平台公司的规范管理，融资形势日趋严峻，对武汉城投公司项目建设、存量债务还本付息以及未来生存发展造成巨大压力。在当前形势下，武汉城投公司面临着要尽快调整企业发展战略，形成公司核心竞争力，在市场化经营和承担政府职责之间寻找平衡，构建企业的核心竞争力，合理调整企业的发展战略，寻求公司的长期发展，实现城投公司的成功转型和可持续发展的新课题。

根据目前的形势以及武汉城投公司的状况，武汉城投公司要实现市场化转型和良性发展，必须用两条腿走路，双管齐下，一是紧紧抓住政府投资决策体制改革和融资管理模式创新这两大要素，承担政府发债主体的功能，并负责建设、管理、运营好城市基础设施;二是促进企业市场化发展，盘活企业经营性存量资产。

(一)在城市基础设施建设管理方面应构建的核心竞争力

在城市基础设施建设管理过程中，一般来说，城投企业参与项目的价值链有规划前期、项目评估、融资、方案设计、项目招标、工程代建及监理、运营管理。上述价值链环节中，对于城投企业来说，最重要的一是前期规划。城投公司作为项目出资人，应努力参与规划条件和方案的制定，研究项目投融资方案及盈利模式。二是项目评估。在既定的规划条件和方案下，城投公司应对技术方案、工程造价和财务分析等可行性方面深入研究，既要满足功能性，也要重视设施的经营效益。三是融资。作为投融资主体和项目法人，资金筹措是城投公司责无旁贷、其他主体不可替代的的责任。其融资的能力主要受银行贷款能力、资本市场直接融资能力、多种形式的项目融资、政府财政资金等的注入力度等方面的影响。因此，这些方面的能力决定各类城投企业的核心竞争力，也是今后政府选择发债和项目建设运营主体的重要考虑因素。武汉城投公司要成为这一领域的佼佼者，就要着重发展项目投融资方案及盈利模式等项目策划能力、融资能力及运营能力。

(二)大力发展企业经营

1、保持原有主业良好运行

武汉城投公司在转型过程中，比任何时候都需要有一个盈利的企业作为支撑的。稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大所熟悉和擅长的主营业务，尽量扩大市场占有率以及规模经济效益最大化，在此基础上兼顾多元化。目前，武汉城投公司的主业是水务、燃气、房地产，转型过程中，仍要坚定的保持这些行业的继续发展。

2、实行多元化经营战略应该考虑相关多元化

相关多元化策略指的是城投公司利用企业在进行土地开发和基础设施建设过程中所累积的技术经验和授权经营的公用事业类资产等，进一步经营这些基础设施，包括热、电、水、通讯、公共交通、停车场、相关户外广告媒体、公园等，提供相关公用事业、旅游、会展、物流、广告等服务，获取较稳定的现金流。另外一种是利用在基础设施建设过程中所形成的如工程管理等各种专用知识、技术，对外提供工程代建、工程项目管理、园林绿化、环保工程建设和咨询等业务。由于这类业务的相关性较大，所需启动资金量较小，较易取得成功，而且在风险上还能与房产开发等业务形成互补。

非相关多元化是指进入与区域建设和经营不相关的业务，如贸易、制造业、高新技术产业、投资、金融等，形成新的利润增长点，以摆脱城市建设开发类业务的局限。这方面业务由于与城投公司的资源能力等关联性较小，所以成功的概率不大。以非相关多元化方式拓展成功的企业，一般都具有比较特殊的资源或者机遇，同时具有十分雄厚的实力。此外，绝大多数城投公司都有一些对外投资，包括上市公司的股票投资和参股投资，大多集中在金融企业或高新技术企业领域，或者与区域产业导向相关的业务，但并不是其主营业务。

从目前国内已经成功转型的城投公司的业务拓展路径来看，大多是业务都是沿着土地一级开发价值链进行纵向的前后向延伸以及相关多元化发展而来。也有部分企业凭借其独到的资源、机遇和雄厚的实力进行非相关多元化的拓展，取得了良好的效果，但大多是企业所进行的非相关多元化尝试都不太成功，最后还是以土地开发价值链领域为主。

目前，武汉城投公司在实施多元化经营策略时，已经涉足了上图中大多数行业，其中，已形成一定规模且日趋成熟的为“相关多元化”产业以及“向前价值链延伸”的产业，并尝试高新技术产业，对于“向后价值延伸”产业以及金融业、风险投资等行业尚未涉足。武汉城投公司在发展多元化经营策略时，要充分考虑自身条件与相关风险。一是对目标行业市场充分调研和前景分析：主要包括对目标行业充分调查;对调查结果进行理性分析;对细分市场进行分析;自身优势和劣势分析。二是市场定位与目标客户群的定位：主要包括企业发展的定位及策略;新产品的定位及策略。三是科学判断盈利能力：主要是指按照评价企业商业模式的指标，进行客观、准确地分析和判断，进而找到影响企业商业模式质量的相关因素，完善企业的商业模式。对城投公司业务转型过程中的风险，宜未雨绸缪，忌临渴而掘井，如忽视风险控制，则有可能导致转型失败，甚至是灾难性的打击。

3、制定企业中长期发展战略。战略学家波特认为只有持续时间超过10年的战略，才是真正的战略，少于10>年的战略目标只能称为企业愿景规划，而不是真正意义上的战略目标。武汉城投公司目前的战略目标是从2009-2015年，时间幅度为7年，在中国国内市场上(平均5年)，已不算太短，但是从企业做大做强、持续发展的角度出发，武汉城投公司应该制定中长期战略，谋求更长远的发展。

4、由“多元化导向”转变为“品牌化导向”，实现服务产品的专业化、标准化、市场化：

一是以资产为纽带，形成母子公司之间面向市场的协调、配合关系。

重点突出母公司战略规划、项目策划、投资决策以及集团能力的决策中心的职能定位，强化子公司项目实施、计划管理、建设管理、资产经营的执行职能。进一步实施投资经营型的管控模式，清晰集团与子公司之间的“上下界面”，使集团公司的“综合管理”与控股子公司的“专业经营”相分离，集团层面专注于战略方向和整体规划，子公司层面更专注于提高竞争优势、融资能力和经营能力。

二是采用内部市场化方式，使各个子公司之间能够形成一种有效的联通。

随着集团经营重心的转型与业务板块的整合与调整，各个子公司之间将随之形成一个新型的资源配置关系，可以建立一个内部交易机制，以相对市场化的方式来明确与规范这种关系。一方面在集团公司的统一调动下形成同向联动。另一方面以市场方式在子公司之间形成契约关联，从而构建一种步调一致、相互制约的协同关系。以“市场内部化”和“内部市场化”的定价手段，达到集团与子公司之间、子公司之间的协同效应。

三是实施品牌战略，尝试管理与服务的外向输出。

随着市场化的深入和同质化竞争的日渐激烈，武汉城投公司需要依靠集中的资源、优质的产品服务质量和所创造出的社会效益成果，在竞争中立于不败之地。武汉城投公司在项目组织管理、服务管理、运营等方面积累了大量的时间经验，可以进一步做优、做强优势产业，强化其市场化、标准化、专业化的综合能力，打造几个具有市场影响力与社会知名度的服务管理品牌，让武汉城投公司在其涉足的产业和服务领域内获得良好的市场认同感和核心竞争力，通过尝试输出管理与服务，实现品牌的价值延伸。

5、加强理论和技术研究

企业和人一样，不仅要会做事，还要会思考。特别是在当前经济形势变化较快的环境下，武汉城投公司不能仅仅埋头做事，沉入具体事务中，还要有专门的机构组织相关理论研究和分析，以支持公司战略的管理、实施，随时把握企业方向。同时，在科技日益发达的今天，科技迅猛发展，随时会改变和影响我们现有的经济效益和经营模式，甚至是翻天覆地的变化，因此，企业要随时关注和学会利用科学技术的发展来指导公司经营方向，并将其转化为经济利润。