中国传统生产 制造 加工型中小企业如何转型升级?成功案例有哪些?

一、中国传统生产、制造、加工型中小企业如何转型升级?

1、传统企业如何转型

近几年来，互联网的发展速度是有目共睹的，越来越多的传统企业开始谋求另一条更佳的生存之道和发展之路。那么，传统企业该如何突破，扭转局势?电商企业又该何去何从?企业应该如何转危为安?互联网又该走什么“创新”之道?

观点1：传统企业转型是迫不及待的事

随着工业4.0的到来，给传统企业带来一个转型的好契机。专家表示，目前我国的产能过剩，传统企业产品滞销。而我国的互联网发展程度仅次于美国，传统企业要将信息技术融入工业，将产品进行连接配套，进而拓宽产品渠道，提高销售水平。现今，在广州、深圳两地都有基于微信形成的核心资源配套部分，这一发展趋势将给传统企业转型提供标杆。

观点2：本地化020是潮流

优步是本地化020最典型的代表，它不单单只是打车软件，更是一个社交平台，将来还可能是一个多元化的服务平台。现今的社会，单元素的发展模式已经无法适应时代的需求。而优步，人们可以通过它找到CEO、保姆、乐队等等各式各样的人。它的出现颠覆了整个出租车行业，天津的出租车牌照已经跌了2/3的价格。7月1号，优步宣布在中国成立独立企业，目的是为了进一步实现本地化020。

观点3：产品人格化

时代是不同的，思想也是不同的。目前我们所处的时代是由80后，90后作为主力消费者。专家解释，他们的消费观和价值观跟60、70年代的人不同，他们没有经历过文革，没有挨过饿，他们还年轻，喜欢新鲜和好玩的事物。所以企业必须在产品上附加上人文关怀的特色。现今的互联网卖的不是产品，卖的是你自己(企业)，也就是所谓的粉丝经济，企业必须站在粉丝的角度，思考他们要什么，想得到什么。没有粉丝，电商必死;不建生态，020难活。

唐岩，陌陌的创始人。据坊间传，他起先创造陌陌是为了更好的泡妞，能够在短距离内泡妞而不会因为被拒绝而感到没面子。但是呢，由于陌陌被赋予了一种“性”的特质，让陌陌成为众多年轻人的首选APP，这是产品人文情怀精神的体现。

观点4：互联网的“创新”之道

互联网创新的核心——构建四大运营部门，也就是资本、产品、内容、粉丝。随时时代的发展，互联网的传播和沟通方式要尽可能适应用户的口味，必须是用户喜闻乐见的。企业不能单一守旧，不思改变，否则就如诺基亚一样，跌落神坛，脱离江湖，必须以变应变，在变革中寻求更好的发展。

总结：

未来三年，大多数商业逻辑都将摧毁重建;大多数传统企业都将重头再来，希望传统企业能够把握契机，更上一层楼。

2、制造企业实现转型升级的途径

1)企业盈利模式的转型。

典型的转型方式包括：企业由提供单一产品转向提供成套产品或整体解决方 案(如进行设备成套，提供整条生产线，例如陕西鼓风机公司提供成套生产线);设计院所由提供设计图纸转向进行工程总承包(如武汉钢铁设计院转制为中冶南方 之后，提供钢铁行业的工程总包服务);企业由销售产品转变为租赁产品(例如GE出租飞机发动机);从单纯靠卖产品盈利转向靠卖产品和提供产品的售后维护服 务盈利(例如电梯行业提供长期的维修维护服务);从销售自主产品，转向建立行业产品的贸易枢纽(例如上海标五公司建立紧固件贸易中心);为客户提供金融服 务等。

2)企业定位的转型。

典型的转型方式包括：提供代工的OEM企业转向提供从设计到制造外包的ODM企业;从代工转向自主品牌 制造;从主攻产品出口市场转向国内市场;由竞争激烈的红海进入新的蓝海(例如上海重型机器厂转型制造核电设备，大批企业进行风电、LED等新能源行业 等);由制造企业转向多元化运作，或向上下游延伸(例如凯迪电力由向电厂提供脱硫设备转向同时运营生物能源电厂，木材加工企业建立自己的林场等)。

3)企业运营模式的转型。

典型的转型方式包括：由纵向一体化转向横向一体化，广泛地进行制造外 包，强化供应链写作;由单一工厂变为多地点、多工厂运作，由单一组织变为集团架构;由主要依靠自主发展(Organic Growth)转向并购与行业整合(Acquisition，例如宜化股份整合了许多行业企业，营业额迅速由10亿等级跨越百亿等级);由涉足多种产业转 向归核化，聚焦自己最具优势的核心产业;实现国际化，进行跨国并购等。

二、中小企业转型升级成功案例有哪些?

小型企业转型成功案例1：

温州市蓝道工业发展有限公司是由印刷厂转型创办的，公司是一家集眼镜包装研发、生产、销售于一体的综合性专业眼镜配套包装企业，公司以质取胜，产品走出国门，产品已做到世界第三。

笔者在浙江温州开会期间，参观温州市蓝道工业发展有限公司，公司的前身是一家专门印刷眼镜商标的印刷厂。印刷厂在完成原始积累后，只是母公司下属的六个子公司之一，印刷厂员工200余人，产品仍是印刷眼镜商标，年产值为4千多万。温州市蓝道工业发展有限公司是眼镜配套包装企业，现有员工1500多人。

一九九二年，温州市蓝道工业发展有限公司是由印刷厂转型创办的，公司是一家集眼镜包装研发、生产、销售于一体的综合性专业眼镜配套包装企业。公司下设四个中心一个部即：营销中心、生产中心、管理中心、研发中心、财务部。下属箱包、铁盒、展示架、塑胶、印刷等六个制造工厂。公司展厅把产品分为八大类：即硬盒、眼镜袋、眼镜绳、箱包、展示架等1297个产品，把眼镜产业链上的产品做得淋漓尽致。

近二十年的风雨沧桑，公司一切从无到有、从小到大，凭借的是蓝道人自信、拼搏、进取的务实的精神及深厚的文化底蕴。公司已形成了以温州为中心，河北、广州为基本点的制造格局。同时进一步细分了眼镜包装市场：形成以温州制造为核心，广州、河北分别制造高、低端市场产品为补充的差异化局面。拥用强大的制造实力，各基地生产总面积将达到20万平方米。具有完善的箱包、铁盒、展示用具、眼镜袋、布、绳、塑胶、印刷品的眼镜配套产品生产实力;六个制造工厂的产品畅销欧美等国。满足了多家世界知名眼镜运营企业的现场验厂要求。今年，在外贸方面，一个箱包定单就是一亿元人民币。

在座谈时，大家问，公司业务非常的好，厂房还在不断新建，在眼镜产业链上公司除眼镜不做外，眼镜包装系列二十年来做到世界第三，业务是怎样来的?是否请客送礼等。董事长林加乾讲，我们业务客户都是自己找上门来的，从不没有请客送礼，公司不断的参加国际、国内的各种展览会，展现公司的实力，企业前景看好。有人问：公司的发展理念、目标是什么?董事长林加乾讲：我们将为客户提供优质的产品和日臻完善的服务。追求卓越的品质、提供一流的服务从公司内部管理到外部营销上，我们借鉴国内外知名企业先进的经营理念与模式，与世界经济接轨，立足于国际市场是企业生存的当务之急。力争缔造一个多元化、外向型的国际化企业!

在座谈中，印刷企业的老总们惊奇的问到：林总，眼镜的利润比较丰厚，为什么公司只做眼镜产业链中的包装系列，不做眼镜呢?林总讲到：眼镜的利润比较丰厚，但竞争的企业也多，公司专心把现在经营的产品做好，不在一条道上去竞争，对公司的发展反而好。如果公司有眼镜业务，也会转给别公司去做。中国眼镜产业长期在价值链低端徘徊，眼镜产业有着鲜明的全球采购、全球生产、全球销售特点，随着中国日益成为"世界制造工厂"，眼镜产业得以迅速成长，形成深圳、温州、厦门、丹阳四大集群。然而，经历连续多年的快速增长后，发展中的瓶颈问题愈来愈突出，最显而易见的有"三角债"、低价恶性竞争、以次充优、缺少自有品牌等。诸如此类问题，成为整个眼镜产业的成长之痛，很大程度上影响了产业的良性快速发展，至今眼镜厂商依然以OEM(1)为主要的经营方式。

中国眼镜产业长期在价值链低端徘徊，以笔者之见，从内因来说其根本在于产业成员对"竞争"与"合作"的认识不足，企业各自为战，将横、纵向产业同伴视为竞争对手，而价格是最重要竞争手段，与此同时，企业间的合作不充分特别是缺乏深层次的战略合作。

面对眼镜厂商长期为国际品牌商"打工"，面对近些年来国外巨头纷纷抢滩国内市场，中国眼镜产业如何实现升级，企业如何提升竞争力，培养并建立自己的核心优势，都已成为相当紧迫的问题，也是印刷企业需要解决的问题。

鉴于以上存在问题，蓝道公司"绕"过传统发展途径(低价、无序竞争)，在眼镜的产业链上走自己的发展之路。公司的技术研发中心具备近80人的一支高素质的设计、研发队伍。通过与国际知名眼镜品牌的亲密合作，以及每年一次的米兰展、法国展、印度展、香港展、北京展、上海展等国际性展会的设计创意、技术、经验的交流，蓝道工业已构筑了国内领先，国际同步的新产品研发体系。目前的蓝道在眼镜包装领域已取得了四十余款产品的外观专利权和功能性专利权。公司通过了ISO9001质量管理体系认证，满足了多家世界知名眼镜运营企业的现场验厂要求。蓝道公司拥有遍布全球的营销网络，渠道建设日臻完善。拥有自营出口权。建立了欧洲、亚洲、美洲、非洲、澳洲五大区域的对外贸易营销机构及国内业务部的规范的营销管理体系。公司将在美国、意大利、法国等国家设立营销分支机构，与客户面对面交流，减少中间环节，消除贸易壁垒。

笔者认为，在印刷企业转型中，是否可以学习借鉴蓝道公司的新产品设计开发两端也是企业制胜的模式。模式一端是如何通过市场调研，经过转换研发设计出满足客户需求的新产品，另一端是如何通过营销和品牌来创造产品的价值增值;而如今处在中间段的印刷企业生产等工序则利润空间最小，研发设计、价值增值这两端正是印刷行业的软肋，企业具有竞争的研发能力是产业升级的关键所在，蓝道公司的作法是否可以借鉴呢。

注释：(1)OEM，又叫定牌生产和贴牌生产，最早流行于欧美等发达国家，它是国际大公司，寻找各自比较优势的一种游戏规则，能降低生产成本，提高品牌附加值。近年来，这种生产方式在国内家电行业比较流行。

小型企业转型成功案例2：

如何找到自己的核心竞争力，走出产业链底层向上游发展实现转型升级与永续经营，是当下中国小企业必须要面对的考验。

对于中国众多奋斗在传统行业的小企业主来说，面对复杂的外部经济环境，转型升级是个迟早要面对的问题。中国中小企业协会不久前公布的一组数据显示，2014前三季度，中小企业发展指数分别为95.9%、94.1%、93.1%，处于景气临界线以下。

中国小企业主中的60后、70后与80后。他们都曾经取得过成功，但又没有止步于此，在最安逸的阶段能看到危机并主动迎难而上。他们的转型升级经历，正可以给仍在困境中挣扎的一些中国小企业以启发。

小企业发展的壁垒，在于没有核心技术和产业链意识单打独斗带来的高昂成本。

对于武汉若克每家照明公司的总经理万秋珍来讲，从卖货品升级为卖服务是个艰苦又漫长的过程。

60后的万秋珍，1994年在武汉进入灯具贸易行业，当时灯具市场门槛很低，租个店面，代理几个灯具品牌，夫妻店比比皆是。万秋珍凭借勤奋，低价进货高价卖出，一年灯具销售额达到6000多万，帮她完成了最初的原始资本积累。

“那时候赚钱很容易，但是市场竞争也很激烈，利润越来越低。如果只看到了眼前的利益，那么企业很快就会消失。”彼时的照明行业受惠于房地产的热络还比较景气，但万秋珍已经嗅到了缺乏核心竞争力的危机感。遍地的灯具城，日复一日的价格战，让万秋珍决心寻找企业转型升级的路径。2006年，万秋珍可谓武汉灯具贸易行业“觉醒”的第一人。她回忆说，从1994年入行至今20年的摸爬滚打，但转型以来的七年对她却是最大的挑战。

万秋珍的转型之法是向产业上游攀升以及整合产业链，培养自己的研发设计团队，从卖灯具转而卖服务——出售整体的照明解决方案。为此，她几乎投入了此前经营的所有积累，变卖房产，并向银行贷款。“做之前考虑到了艰难，但没想到这么难。我看了很多心理学的书籍，鼓励我坚持下来。”

“照明整体解决方案的概念在国内并不普及，很多客户觉得买了灯具设计方案是应该赠送的，殊不知研发、设计层面的人力成本非常高。”万秋珍回忆说。

这套“整体照明解决方案”一方面聚集了核心研发团队，另一方面则整合了产业链上下游的小企业抱团发展。

7年转型升级之路虽然异常艰辛，但万秋珍认为，走这条路是对的。如今她尽管不是武汉灯具市场最大的商家，但是她凭借照明方案得到越来越多的订单，产品附加值也变得更高，还被推选为武汉灯具商会会长。她打造的一个2000平方米的一站式室内照明体验馆即将面世，在她看来“核心技术+产业链=未来”，对于照明这个行业，抓住产业链甚至比资金还重要。