韩都衣舍商业运营模式 融资上市了吗?全智贤签约拍摄广告片 海报

一、韩都衣舍上市了吗?

韩都衣舍赵迎光曾介绍称，2015年韩都衣舍的交易额达15.7亿元，今年将突破25亿元，且韩都衣舍已进入上市准备期。

二、韩都衣舍全智贤签约拍摄广告片、海报

4月20日晚上，韩都衣舍董事长赵迎光的朋友圈里发布了一个消息，他们4月21日的聚划算品牌团，预订人数已经达到破纪录的5.3万人，同一时间的其他品牌，最多的才1.6万人。

如此悬殊的差异，以往从来没有出现过。以前最多的时候，也就比第二名多个一万人左右，没想到这次如此悬殊——这里面全智贤的能量占了相当大的比重。

要知道，这还没有为全智贤打造量身定制款呢，只是把她的照片放在聚划算的坑位上，就让韩都的订单翻倍了。

这就是明星的价值，老赵精心谋划和等待了两年，总算走对了明星代言这步棋。调戏电商独家专访了赵迎光，深挖出韩都衣舍签约全智贤的内幕。

三、韩都衣舍商业模式及运营模式介绍

多品牌：突破天花板的必选项

一个线上服装品牌要做到百亿元，究竟需要多少子品牌?四五个还是四五十个?赵迎光的判断是后者。

“打造时尚品牌孵化平台”的提法由赵迎光在2014年正式对外宣布，但深层的基本战略——韩都衣舍要走多品牌经营的道路，早已深植于他的心中。

赵迎光在山东大学韩语系毕业后被公司派到韩国工作，1998年起多次与韩国知名服装企业衣恋集团打交道。“当时衣恋集团内部，包括尚未成形的创业品牌在内，已有大大小小的品牌将近100个，而且运营得不错。”

多次交流后赵迎光得出结论：一个服装企业要做到较大规模并保持持续增长，多品牌是必经之路，毕竟一个品牌不可能占据所有的人群定位。2007年赵迎光回国创业，一口气注册了20多个商标，为日后的多品牌发展早早做起储备。

多品牌战略之下，亦有不同的打法。回国后，赵迎光经历了国内服装电商的两次大讨论。一是互联网上能不能出品牌?这一争论伴随2008年淘宝商城成立并大力扶植“淘品牌”而渐渐平息。二是一个互联网服装品牌的天花板有多高?业内的共识是：由于存在极多个性化定位，单一线上品牌要做到百亿元几乎不可能，其天花板远远低于线下，因而品牌的数量会大幅增加。

但关于多品牌的具体实现道路，则有不同看法：一是每做一个子品牌都五脏俱全、相对独立，除资金外关联度极低;二是各子品牌共用底层的基础服务，独立性有限，只在产品端和营销端相互区隔，规模相对较小，以韩都衣舍为代表。

两种思路的背后是对一个问题的不同回答：一个线上服装品牌要做到百亿元，究竟需要多少子品牌?四五个还是四五十个?赵迎光的判断是后者。“2014年，整个互联网市场正在由增量市场逐渐转变成存量市场，尤其是在成熟度较高的服装行业，几个大品牌的增速已明显放缓，这意味着天花板已触手可及。从女装看大概是10亿元。”

战略既定，仍需从内功练起。最初几年，赵迎光极少提及多品牌之事，只带领团队埋头耕耘主品牌韩都衣舍。2011年，韩都衣舍的销售额在盈利的前提下做到近3亿元，以小组制为核心的单品全程运营体系也日益完善。

小组制：企业发动机

能动性极强的小组就像一个个强力运转的发动机，支撑着韩都衣舍的高速成长，同时也为其平台化发展做好了准备。

从时尚品牌企业到平台型企业，转型看似不小，但韩都衣舍进行得并不十分费力，这必须归功于其在前几年练就的内功：以小组制为核心的单品全程运营体系的建立。

简单说，该体系是将服装企业传统的设计部门、视觉部门、采购部门、销售部门等统统打散拆分，其中产品设计、导购页面制作与货品管理三个非标准环节交由产品小组负责，每个小组一般由设计师、页面制作专员和货品管理专员3个人组成;供应链、IT、仓储、客服等可以标准化的服务则统一由公司提供。

该体系的本质是将运营组织最小化，在此基础上实现“责、权、利”的相对统一：在“责”上，根据所获资源，每个小组都有明确的销售额、毛利以及库存周转率的要求;在“权”上，开发哪些款式、每款几个码、如何定价、库存深度多少、是否参加打折等都由小组说了算，几乎拥有一个网店老板的所有权力;在“利”上，用销售额减去相关费用，再乘以毛利率、提成系数与库存周转系数，就是小组奖金。